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世界摄影业的领导者宝丽来为何破产？ 文5300字|阅读约14分钟
作者 | 奥利维耶.西博尼 来源 | 《偏差：人类决策中的陷阱》，中国财政经济出版社/湛庐文化出品，经出版方授权发表 分享 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015 合作 | 010-62557029 13611264887（微信）
1997年，宝丽来公司是全世界摄影业的领导者。此前一年，宝丽来公司的营收为23亿美元。股市对宝丽来公司当时新上任的首席执行官加里·迪卡米洛（GaryDiCamillo）及其新战略计划也满怀信心。自他上任以来，股价几乎上涨了50%。然而，仅仅过了4年，宝丽来公司就申请破产了。
宝丽来为何失败？很多研究者认为，宝丽来因数字技术这一颠覆性创新而突然死亡。但是，麦肯锡前资深合伙人、巴黎高等商学院教授奥利维耶·西博尼认为宝丽来破产的深层原因是决策者和企业陷入了惯性陷阱。西博尼在他的著作《偏差》在书中展示了认知偏差如何经常导致我们所有人陷入9个常见的决策陷阱的，甚至包括知名的商业巨头，而惯性陷阱就是其中一个很严重的陷阱。事实上，迪卡米洛和他的前任们都没有低估数字摄影技术的重要性。在他的战略计划所涵盖的三大主题中，数字化排在了第一位。宝丽来这艘巨轮的沉没不是因为船长没有看到冰山，而是因为船太大了，掉头太难。一家公司对资源的分配往往不能如实反映其领导者的意图，这里需要稍微解释一下。毕竟，公司就像政府和国家一样，都有自己的优先事项、战略计划、预算和其他工具，用以辅助船长掌舵。从理论上说，公司要先设定战略目标，然后对实现这些目标所需要的财务和人力资源进行分配。这些流程需要耗费大量的时间和精力，任何曾经在大公司制订过计划或做过预算的人都明白这一点。但这些程序是否真能帮助公司以不同的方式分配资源呢？几乎不可能。每年花好几个星期举办马拉松式的预算会议之后，大多数公司最终还是几乎完全照搬上一年的方式去分配资源，而对市场环境的变化置之不理。这个令人惊讶的结论是由麦肯锡公司通过研究业务多元化公司资源配置而得出的。麦肯锡的顾问们研究了美国1 600家多元化公司15年来的年度报告。他们的问题很简单：这些业务多元化公司会在多大程度上在各业务部门之间重新分配资源？研究结果表明，某一特定业务单位在某一特定年份获得的资金（用占所在公司资金支出总额的百分比来衡量），几乎完全可以用它上一年获得的资金来预测。这两个数字之间的相关性高达92%。在被调查的所有公司中，这种相关性高达99%的公司占1/3。与其忍受马拉松式的预算会议，负责确定预算的主管们倒不如去打一场高尔夫，因为最终结果基本上是一样的。无论多么积极而真诚地试图重新分配资源，他们都会撞上一堵牢固的惯性之墙。有人可能会忍不住要为这种资源再分配的无力寻找理由。随时收购或剥离、把握趋势、追逐机会……这些难道不是对基金投资组合经理人工作职责的描述吗？它们并不是企业战略制定者的工作职责啊。一项持续多年的企业战略要想取得成功，就必须坚持不懈地贯彻到底。资源分配的一贯性不正是这种要求的体现吗？其实很容易看出这个反对意见本身就有点自相矛盾。那些经常无法重新分配资源的公司，其领导者往往会在致股东的信中诉说，他们面对的经营环境是多么不稳定和不确定，对他们来说，迅速抓住新机会又是多么重要。换作当下流行的字眼来说就是，必须成为一家非常“敏捷”的公司！这一切当然很难与一成不变的资源分配相协调。当然，每一年的预算不可能是从头开始的。但如果一家公司连续15年的预算，90%与前一年相同，那还有什么“敏捷”可言？此外，这种“敏捷”能不能带来成功的回报？对此已经出现了不少实证研究，并且有了一个明确的答案：确实能。麦肯锡的研究者根据公司每年的资产重新分配程度，将样本公司分为3组。毫不奇怪，“高度重新分配组”的绩效要优于“低度重新分配组”。在15年时间里，“高度重新分配组”公司的股东总回报比“低度重新分配组”高出了30%。同时，这些公司破产或被收购的概率也更低。事实证明，“低度重新分配组”公司领导者的任期也不稳定。他们是在舵轮前睡着的船长。惯性陷阱根源也在于认知偏差，而且它的影响也会通过组织的动态被放大。资源分配惯性背后的主要认知偏差是锚定效应：当我们需要估计或设定某个数值时，通常会倾向于使用一个现成的数字来作为“锚点”，然后在此基础上进行调整，但是调整往往不够充分。锚定效应真正令人惊讶的一点是，即便当锚定数值与估计数值毫不相关，甚至用它们来作锚点明显很荒谬时，锚定效应仍然会产生影响。继卡尼曼和特沃斯基在20世纪70年代的开创性实验之后，两位德国的心理学家托马斯·穆斯韦勒（Thomas Mussweiler）和弗里茨·斯特拉克（Fritz Strack）以非凡的创造力证明了这种效应。在其中一项实验中，他们将受试者分为两组。要求第一组受试者回答的问题是：圣雄甘地去世时年龄是大于还是小于140岁。要求第二组受试者回答的问题则是：圣雄甘地去世时年龄是大于还是小于9岁。很显然，没有任何人会觉得这两个问题很难回答。但是接下来，当研究人员要求受试者估计甘地去世时的年龄时，这两个问题中所用的这些明显荒谬的“锚点”还是对受试者产生了影响：以140岁为锚定数值的那组受试者认为甘地死于67岁（按平均值），而以9岁为锚定数值的那组受试者则认为他死于50岁（按平均值）。实际上，甘地去世时78岁。就像面对许多认知偏差实验的结果时一样，很多人对这个实验的结果往往会做出一种“防御性”反应。比如说，你可能会觉得怀疑，自己怎么可能会掉进如此明显的陷阱呢？尤其是，当这一决定涉及一个很重要且自己很了解的领域时。难道不是只有当受试者对答案所涉知识一无所知，而且对答案也完全不在乎时，这种形式的操纵才有可能发生吗？从这些实验以及许多其他实验中，我们得到的经验教训再清楚不过。无论如何竭尽全力让自己不受所接触到的数字的影响，人们还是会受制于锚定效应。即便锚定的数字与问题明显无关，这些数字也仍然会影响人们的判断。既然连任意给定的不相关数字都能轻易导致偏差，那么我们又如何保证自己真的能与相关数字保持一个“安全距离”呢？例如，在审查预算时，面对新预算案里那些前一年自己曾经认为是合理的数字，我们要怎样做才会不受这些预算数字的强烈影响呢？一旦理解了锚定效应的力量，企业在分配资源时存在惯性也就不神秘了，反倒是完全不存在惯性才令人意外。人性，以及任何经验丰富的管理者都能够辨识的组织动态因素都会放大锚定效应。制订战略计划或确定预算，需要组织内部成员之间不断协商。在任何协商过程中，锚点的确定都是一件很重要的事情，作为协调起点的任何数字就是锚点。在确定预算的讨论中，这些起点是众所周知且显而易见的。如果一个业务部门去年的营销预算为100万元，它的负责人今年可能会要求110万元，一般很少会要求200万元。作为预算主管的你，头脑中也想着同一个锚点数字，可能会要求他接受90万元，但是你不会要求他接受40万元。锚定效应已经在暗中划定了协商的边界。社会压力也会加大这种历史锚点的重要性。高管的个人信誉取决于他们是否有能力维持甚至增加分配给本部门的预算。他们在同僚和下属眼中的威望也取决于此。当然，这些同僚和下属在评价自己的主管时，也会以去年的数据作为参照点。不过幸好，能够实实在在地促成资源重新分配的因素或条件还是有的，那就是全新的视角。在新首席执行官上任后一年中，企业对资源的重新分配明显增多。当首席执行官是一个“外来者”时，这种情况尤其突出，因为他们对来自组织内部的锚定效应和社交压力更具有抵抗力。因此可想而知，这些新的首席执行官往往能够交出一张漂亮的成绩单，尤其是当他们迅速而果断地对资源进行了重新分配的时候。惯性，严格说来就是什么都不做。但是，有时候我们也会做得越多，错得越多。当面对一个必败无疑的行动时，如果我们不但没有维持现状，反而加大投入，那么就会造成这种局面。这种模式就是承诺升级（escalation of commitment）。关于承诺升级，最悲惨的例子就是一个国家在一场注定无法取胜的战争中越陷越深。1965年7月，美国副国务卿乔治·鲍尔在一份递交给林登·约翰逊总统的越南战争备忘录中就预言这样一种情况的发生：“一旦我们遭受了重大的伤亡，就会开启一个几乎不可逆转的进程。我们将会深陷其中，执着于完成我们的目标，不到国家蒙受耻辱无法停止。”这个可怕的预言变成了现实。1964年至1968年，美国派驻越南的地面部队人数从23 000人一路飙升到了536 000人。承诺升级并不仅是一种惯性。与此同时，产生它的基础也包括不合理的乐观主义。承诺升级之所以如此难以克服，正是因为人们一方面对沉没成本无法释怀，另一方面对未来的计划又过度自信，这两种心态交织在一起，实在是雪上加霜。1997年宝丽来的故事，描述了一种我们熟悉的模式：强大、盈利丰厚的老牌企业在面临市场环境的重大变化时，不能克服自身惯性，无力重新分配资源。这似乎正是当时宝丽来公司上演的故事，尽管它的历任领导者都极具战略远见。迪卡米洛在担任首席执行官时发现，宝丽来虽然利润率很低，但非常自信。它的营销部门漫不经心地向他报告称，本公司已经占据了100%的市场份额。但是，这里所说的“市场”是“美国的即时成像照相机市场”。同时，它的实验室创造了非常多的新观念、新设计。迪卡米洛立即意识到，这种企业文化存在着很大的问题。他一上任就着手对宝丽来公司进行全面改造，第一步是强调实验室中的研究开发一定要更加贴近市场。在这个问题上，他是这样告诫员工的：“从事这一行，并不是要获得更多的专利，写出更多的研究论文，也不只是为了看看到底能做出多少发明创造。”这是一个非常强烈的全新信号。迪卡米洛对公司进行了重组，解雇了2 500人，占员工总数的1/4。很显然，他既没有低估形势的紧迫性，也没有低估需要尽快带领整个公司完成转型以应对不利局势的重要性。但是，任何组织都不可避免地会受到惯性的影响。宝丽来的实验室和这些杰出的研究人员在做些什么工作呢？他们也在开发数码产品，但主要是在原来的即时成像照相机基础上进行延伸，以推出更实惠的新型号，其中有一些也相当成功。另外，宝丽来的经济模式也助长了惯性：它采用的是经典的“剃须刀加刀片”式商业模式：先以低价出售相机，然后通过销售胶卷来获利。但是，在不存在胶卷这种消耗品的数码世界中，这种模式是不可能复制的。为了完成过渡到数字技术的目标，宝丽来需要实现一场激烈、高风险的彻底转型：大幅削减成本，积极重组核心业务或出售部分核心业务，并大规模地投资数字技术。就像宝丽来一样，许多公司在面对不断变化的环境带来的挑战时，做得太少，行动也太迟缓，而且也从未成功地完成全面重新分配资源的工作。阻碍公司放弃业绩表现不佳的业务，或者说导致它们掉进惯性陷阱的另一个原因是：许多人根本就不会去想，要不要提出是否应该放弃业绩不佳业务这个问题。这就是现状偏差。我们都会受现状偏差的影响，因为不做决定比做决定更容易。我们发现，在无数存在着“默认选项”的情况下，人们都表现出了维持现状的偏好。无论是在挑选汽车颜色时，还是在退休计划中分配资金时，甚至在是否同意器官捐赠时，我们都倾向于“不做选择”，采用默认选项。对此，塞缪尔森和泽克豪泽写道：“在现实世界中，第一个决定是'承认确实需要做出一个决定’，但是，这种'承认需要做出决定’的决定不一定会发生。”与个人一样，公司和企业也会受到现状偏差的影响。通常，在确定年度预算的过程中，总部会分别审查每一个部门的预算。总部一般不会明确地参与到涉及所有部门的资源重新分配工作中去。因此，总部的默认选择就是稍微对各部门的资源分配做些调整。撤资或退出的项目数量非常少，这个事实也体现了这种现状偏差：对于一家公司来说，默认选择是保留原有的业务部门，而不是出售。惯性陷阱对于企业乃至个人的危害如此之大，那么我们如何在决策中避免惯性陷阱等认知偏差陷阱，西博尼认为，避免认知偏差陷阱的良好方法是在你的组织中构建一个有效的决策架构，而不是重复使用那些让管理者一次又一次失败的老“去偏见”技术。西博尼基于数十年的决策科学，为决策者提供了可行的建议。这是一套利用集体智慧帮助决策者做出决策的技术和流程体系，西博尼在书中提供了3大类共40种具体的决策技巧，可以帮助决策者做出有效决策。
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