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领导力发展是一个相当简单的概念，其核心是：组织中较年轻的员工将在职业阶梯上升的过程中得到发展，接触到不同的职场环境，最终成为未来的领导者。 
千禧一代的领导风格通常与前几代不同，他们依赖于更高的社会需求和更强的团队导向。作为他们的领导，要能够理解这些年轻的员工更喜欢如何沟通，他们显然更倾向于拥有积极开放的沟通环境。首先，领导梯队应该是简单和透明的。只有当经理们清楚地知道自己在领导阶梯上的位置，以及为了取得进步需要做些什么时，他们才会更投入地工作。许多公司已经采取措施，确保这类信息公开透明。这使得公司可以在岗位空缺时，及时地由内部候选人依次填补，这些人已经获得了必要的经验和能力，能够立即开始工作。与评估组织人才当前实力相关的典型指标是指招聘和人事指标、绩效管理指标和员工流动率指标。 其次，还需要高度关注组织内部的发展，否则，填补内部职位的人才将来自于哪里呢？企业在过去的十年中通常采用的方法是让当前的管理者专注于培养自己团队中的下属，让他们成为更好的教练。通过授权管理者去培养潜在的高潜人才，同时定期传递建设性的反馈，并确保一个持续的发展过程，而不是在绩效评估之后才付诸行动。 最后，企业对人才发展的关注还需要立足于这个潜在的领导者在未来需要拥有的技能。为了有效地做到这一点，潜在的领导者必须通过更为综合的方法来进行学习。这可能包括基于网络和以课堂为基础的学习，理想情况下，可以及时获得线上和线下的支持，最重要的是，“在职”学习让潜在的领导者接触到不同的业务领域。再次强调，这种基于体验的培养不应该是随意的，应将其与企业整体业务战略结合起来。 越来越多的企业发现，在执行、职能和综合管理层面，缺乏有能力的领导者。据预测，这一趋势只会变得更糟；麦肯锡全球研究所曾经预测，中国的雇主与外部劳动力市场相比，发达经济体在需要高等教育的技术岗位上将短缺1600万至1800万工人。为了应对这一现实，Byham, Smith & Paese概述了企业可采用的三种策略： NO.1 加大招聘力度，面临公司从外部招聘难以找到合适的员工，人员成本越来越高的困境。 NO.2 什么都不做，面临竞争力衰退，甚至被收购或破产的风险。 NO.3 挖掘企业中已有的高潜质人才，从而培养和留住本企业的潜在领导者。 通过建立一个成功的领导梯队，大多数企业正在实施第3种选择来培养自己的领导者，以确保关键职能的实力和深度达标。这样操作本身会带来极大的优势，同时给以下几个方面带来益处： ·用来吸引外部人才所需的资源与成本大幅减少。 ·能够留住本企业中最优秀的人才。 ·通过宝贵的工作经验为新兴人才提供个人成长的机会。 实现继任计划和领导力的有效整合，企业才能在重要的职能和职位上达到实力与深度的最优结合，进而不断发展取得成功。 不断变化的人员构成对所有组织来说都是一个非常重大的挑战。这意味着，公司未来的领导者可能会因为雇主的目光短浅而离职。他们没有得到适当的发展机会，在他们寻求权力和责任的时候，积极性受到扼杀。因此，年轻的潜在领导者很难获得宝贵的管理经验，而这些经验可以帮助他们的职业发展，这可能导致这些未来领导者离开企业另谋高就。 |
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