人才管理已经是全球企业面临的首要挑战。“核心人才”是在战略实施关键岗位上的人才,通常具有高度稀缺性。聚焦核心人才,既能为企业带来短期“速赢”成效,又能为其长期发展持续创造价值。 核心人才战略能够解决企业在新形势下所面临的人才挑战,推动发展变革。如今,企业的发展需求俨然改变,人员结构的调整,管理的降本增效,人才的跨界流动,国际化人才的储备都要求企业重新规划一套战略聚焦的、系统化的新型人才管理机制。因而实施核心人才战略已经成为推动企业发展转向,完成发展升级的关键所在。 核心人才战略关键策略之一:全面提升全行领导力全面提升全行领导力是变革发展的源动力核心领导人才是企业战略发展的引领者,中国企业的变革需要高层、中层与基层管理者“三轮驱动”。任何企业的变革都需要共同发力,即首先在高层管理者中形成变革的意识,其次将变革的理念灌输到中层管理者,最后由基层管理者完成变革的执行,如此由上而下地释放每个岗位的变革潜力,创造发展奇迹。 全面提升企业领导力是中国企业变革的源动力。 核心领导人才是核心人才中的先锋部队,对企业变革往往能够起到“牵一发而动全身”的作用。 一方面,通过聚焦关键岗位上核心领导人才的能力提升,可以在有限的资源投入下,取得最大化的价值产出,在极短的时间内提升组织变革的战斗力; 另一方面,核心领导人才又是整个人才队伍的灵魂,其自身的变化与提升能够在组织内部形成良好的、广泛的示范作用与传导机制,将变革思想有效地传递到组织的各个层面,从而形成一个高效运作的、让组织人才辈出的领导力引擎,有效推进企业变革发展的进程。 领导力的内核是领导自我、领导他人、领导业务、领导变革领导力包括领导自我、领导他人、领导业务以及领导变革四个维度。 企业的领导力往往包括组织层面、团队层面,以及个人层面三个层次。麦肯锡的领导力模型总结了三个层面的领导力应当具备的核心能力,概括为四个维度:
组织层面、团队层面以及个人层面对四个维度的领导力要求各有侧重。
领导力的全面提升体现在领导意识的重塑、领导视角的转换以及领导技能的提升三个方面:
全面提升全行领导力从五大方面着手
核心人才战略关键策略之二:识别与战略高度挂钩的关键岗位并实施差异化管理识别与战略高度挂钩的关键岗位是变革发展的核心支点核心人才是企业战略发展的实践者,是企业变革发展的重要支点。“核心人才”是战略实施关键岗位上的人才。通过识别关键岗位能够形成统一的人才管理纲领,为差异化的核心人才管理提供指导。 关键岗位具有高度的战略相关性与岗位稀缺度“关键岗位”是战略相关性和岗位稀缺度最高的岗位,而“核心人才”是关键岗位上的人才。 关键岗位通常不超过企业总岗位数的10%,核心人才通常不超过总员工数的20%。 以银行为例:
关键岗位的识别以战略输入为前提,需要由战略同步导出关键岗位职责和能力要求。由于各个银行的战略不同,其关键岗位也有差异。在识别关键岗位的过程中,先要对全行战略形成清晰的理解,以保证核心人才对银行发展的支撑作用。 每个关键岗位在支撑战略的过程中都有其角色和责任(即“关键岗位职责”),以及要完成其责任需要具备相应能力(即“关键岗位的能力要求”)。在梳理战略和关键岗位关系的过程中,要将其职责和能力要求同步推导出来,将其作为人才评估的统一标尺,并以此为原则重新审视与修订招募任用标准、考核指标、培训方向以及晋升标准等一系列人才管理制度,使核心人才管理对战略的支撑形神兼备、落到实处。 核心人才的“选、用、育、留、酬”核心人才管理工作的前提是要建立核心人才能力视图。 在进行任何一次重大战略规划前,组织都应该对现有人才队伍的能力现状进行评估,以了解支持战略的当前人才就绪程度,从而确保战略能够如期实现。 核心人才测评应该侧重于变革场景下的应变力以及将专业运用于工作场景并创造价值的能力。核心人才的测评可以结合深度盘点与初步盘点两种形式,聚焦对关键岗位上核心领导者的考察,而在测评结果的解读上,应侧重对组织整体适应变革能力的评估,找出组织内部核心人才共性的“能力缺口”,对症下药,以提升整个组织变革就绪度。 招聘核心人才:建立前瞻的关键岗位规划和招募机制。 岗位需求规划应充分参考历史数据,从战略指标出发,运用逻辑推算方式计算关键职能及岗位的人员需求,并逐步向业务管理及中后台等职能部门衍生。 激励核心人才:建立市场导向的关键岗位绩效识别和激励机制。首先,以战略相关性和岗位稀缺度为基准决定人才定价策略,进行差异化的薪酬投入,以达到吸引人才或控制成本的目的;其次,结合关键岗位的市场化做法,可以引入市场通用的激励杠杆,如股权激励(股权架构师张飞老师微信wenzhangfei99)、共同投资、薪酬后置等,以便于引入业内的顶尖人才,并成功留用;再者,完善关键岗位的考核体系,开展核心人才的绩效评价,兼顾绩效表现和发展潜力两个维度。 培训核心人才:建立能力导向的核心人才培训体系。 在培训课程的设置上,每个职能序列应聚焦于缺口最大的前3—5项能力,进行重点突破,并且要注意结合“课堂内听讲”与“课堂外实战”两种形式,有效提高员工在实际工作场景下的技能运用能力。 在人才培养方面,预算、团队等内外资源应向优秀人才倾斜,使其可以根据职位及个人的不同能力发展需求获得有针对性的、专业化的培训课程,从而加快能力成长,以撬动更多的价值回报。人力资源管理部门也应当对核心人才的培训效果进行定期跟踪,以准确掌握培训效果,确保有效的价值产出。 保留核心人才:建立系统性的核心人才留存机制。 核心人才的留存需要从其职业诉求出发,综合运用财务、非财务的杠杆和举措,打造独特的雇主品牌。 储备核心人才:从核心人才中发现和培育未来领袖。 在建立能力导向的人员选用机制和接班人计划的过程中,需要建立和实施接班人计划,从核心人才中发现未来领袖的候选人,并为入选接班人计划的核心人才安排定期的高管对话。可以通过定期开展人才管理会议,进行接班人计划的效果自检与重大议题决策。 核心人才战略关键策略之三:推动人力资源管理的内部变革人力资源管理的内部变革是推动核心人才战略落地的重要保障国际领先企业已经转向以价值管理为中心的新型人才管理模式。 通过对人才管理的持续关注与改进,大部分国际企业已经实现了专业化的人力资源管理,从而有效提升了组织与人才的竞争力,为企业的人才战略落地提供了重要保障。从全球来看,人力资源管理经历了“职能管理”“业务伙伴”和“价值管理”三个发展阶段:
四管齐下,推动人力资源管理内部变革加强人力资源管理的职能。在核心人才的管理过程中,人力资源管理部门需要重新明确其在组织中战略性以及业务性的角色。 一方面,战略性的角色要求人力资源管理者能够在企业战略发展要求的框架下,解析核心人才战略,并且制定“选、用、育、留、酬”的相关政策与体系。 另一方面,业务性的角色要求人力资源管理部门在实践核心人才战略的过程中能够与业务部门建立有效对接,形成对业务需求的深入理解。 更新人力资源管理的模式。在核心人才的管理上,要成立一支专业团队进行独立管理,同时根据核心人才的特点,对其“选、用、育、留、酬”的核心管理流程进行重新梳理与标准化。 明确人力资源管理的业绩目标。人力资源管理部门在核心人才的管理过程中应当借鉴一线业务模式,将组织内的各服务对象视为自己的“客户”,建立客户导向的服务理念。做到一切从客户需求出发,力求提供高质量、标准化的核心人才解决方案。同时,需要强调产出与效益。 核心人才管理的效果通常可以以全行的核心人才就绪度为衡量标准。核心人才管理部门在成立初期,就应设定明确的管理目标,以确保核心人才战略的实施成效。 启动人力资源管理的文化变革。人力资源的文化变革主要体现在变革沟通上以及人力资源管理的能力建设。一方面,在人力资源的变革启动之时,就应当结合各类沟通举措在组织内部进行良性宣导;另一方面,要结合领导力提升项目,对人力资源管理者设计全面的能力提升方案。 |
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