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相信每一个职场人都希望通过奋斗而获得更高的市场身价，能站在更高的平台上体现价值，但有的人即使专业够强也够努力却难以获得良机，而那些身上带着华为光环的员工似乎总能得到猎头的青睐，甚至在当下的人才市场上，猎头们都以成功猎到华为员工而作为业绩的保障。 当然，这和华为的品牌效应息息相关，它对员工的素质、职业化能力、体系训练等方面的投入是其他企业难以企及的，虽然不能说华为员工都优秀，更不能说他们离开后在别的企业就能一定作出好的成绩，但华为的经历已经成为了其能力的最佳背书，因为这意味着他们大概率是“职业化+绩优”的人员。 同样的一个目标，是否接受过系统化思维培训的人表现截然不同，我们来看个例子就更加明白： A企业里倡导以结果为导向，在长期粗放式的模式下，销售团队变得越来越难管里，有业绩的人员未必职业，要他们提交报表或者带导新人时都非常抗拒，每个人都守着自己的经验去做业绩，摆出一副只要能完成目标就别干涉我的架势。 所以，团队中的老人是能完成业绩，但不接受挑战目标，而新人虽然听话却成长不起来，管理者束手束脚，陷入“要结果就别谈管理，要管理就没结果”的尴尬境地。 而华为这样的企业里，越是资深的、专业的人员，就越是强调其工作思维的系统化和职业化，他们都在用一张表来管理出职业化的绩优员工，每个人都要与上级达成三个方面的共识：量化工作目标、关键行为举措、团队协作。 在这张表里面蕴含了华为对团队成员的要求：组织要健康发展，不能总是简单粗暴的方式，而要在支撑目标的关键行为上符合组织的要求，而不是为了实现目标无所不用其极； 另一方面，每个人都在组织中与其他人发生关联，要实现目标必须对团队有所贡献，并与他人发生良好的协作关系，例如培养新人、参加跨部门协调会等工作，这不是额外的事，就是职责所在。 在这样的管理要求下，团队成员不仅追求绩优，还更是要职业化，在工作中的表现就与那些没有受过类似管理模式培养的人形成巨大差异。 |
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