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解读杰克参与的如上几次产品研发，留给我们以下启示。 启示一：PPO项目经历了诸多挫折，从爆炸到产品脆裂，无不说明杰克从技术到管理均不够格，毕竟其博士毕业才4年，但GE并未狠狠惩罚或炒人鱿鱼，反而大度地展示了其宽容和激励文化。我们看到了这种“个性舒展”的GE式管理，体现了对研发人员的呵护和尊重。 杰克上位后在GE传承式地推行“创建一个舒展、兴奋、随意、信任的环境”的企业价值观，应源出于此。PPO项目运行4年后的1968年(即杰克入职GE的第8年)因业绩一路攀升，杰克被提升为塑料业务的总经理，成为GE最年轻的总经理（32岁），正如杰克所说：“我终于上路了”。这是杰克的成功，更是GE的成功。 这说明，人才培养，是一个长期的、艰苦的过程，非十年八年不足以成器；许多人只看到了杰克后来的光鲜，其实他履历了跌跌撞撞的沧桑路，杰克不是神，世上本无神。人才无法速成，那种拔苗助长式的用人，必定既坏才又互害。 马云曾说：“2001年时，我犯了一个错误，我告诉18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。”所以他总结道，“我相信两个信条：态度比能力重要，选择同样也比能力重要！”。 “不有百炼火，孰知寸金精”，历练出人才，精进得能力，日久见人心，让种子人才在企业自己的土壤中摸爬滚打和千锤百炼，才能有朝一日有效解决传承和发展问题，才能锻造出属于企业自己的美好未来。
启示二：哈拉克长寿灯泡项目的不成功表明，科技转化为生产力的先决条件是消费导向。性能最好的产品不一定是好商品，适用的产品才是好商品。 有位哲人说：“一旦社会上有某种需要，则这种需要将比十所大学更能将社会推向前进。” “需要”是技术的发动机，有“需要”才能形成消费，而消费的核心是适用、不是被满足。普通灯泡的评价寿命约为1年，而现在有一种灯泡寿命长达10年，价格贵10倍，你愿意买吗？不！灯泡是快速消费品，当它长寿到如同耐用消费品一样时，除非它能重新定义和改变人们的生活方式，否则无人问津。 GE毕竟是靠爱迪生发明的灯泡在十九世纪末起家的，八十余年后后浪们开发了一款高寿命灯泡，虽然商业上未获成功，但在技术上站在了至高点，当然要奖励有功研发人员。这是技术导向型公司的核心特点，嗜技如命，一直投入，不畏挫折，持续创新，总想远甩对手好几条街。 而销售导向型公司则不会这么做，因为生意至上，无心真正投入技术，这类公司要么期待一个无所不能的“神”产品超越对手，要么期望一个性能差不多而成本超低的“怪”产品打败对手，并不关心顾客需求，而永远在折腾产品，迷失在随波逐流的市场汪洋里。 启示三：CT扫描仪的辉煌成绩背后显示了持续改进的巨大力量。我们相信GE的CT扫描仪在改进之前销量还是可以的，毕竟其技术领先。但为什么是作为CEO的杰克首先发现了其射线管寿命短的“缺陷”，并决意要立项改进？精益求精，不断发掘顾客需求，适度超越顾客期望，“满怀激情地致力于促成用户的成功”的GE价值观，在杰克看来决不是口号，他有决策力，更有行动力。 这也佐证了杰克在GE推行“六西格玛”卓越管理策略的英明。杰克不仅是企业文化的创造者、组织者，更是企业文化、经营理念的推动者和执行者。一个拥有30万员工的CEO竟然可以连续五年跟进指导一个持续改进项目，GE能不成功吗？一个不碰产品、不懂产品的管理者，不可能是好的管理者。 杰克非常注意从GE内部选拔人才，他本人确实也是GE的后起之秀。迈克要离职，杰克竟然亲自前去挽留。迈克和马克双剑合璧铸就了CT扫描仪的辉煌。——人是企业的根本，一个优秀的管理者既要营造环境网罗人才，更要依靠现有资源挖掘和善用人才。 那种走马灯依靠“人才”空降的组织，要么是管理者没自信不明智，要么是管理者怠政懒政；空降的人才常常自带原东家的光环，其实他不过是人家平台的一颗大一点的螺丝钉而已，而“高官厚禄”挖过来之后要当“神”用，他未必就有与你一致的使命感和事业心；要他主导无经验的管理变革，而他只善于中高层管理，面对现实的大量涌现的基层中层问题和市场问题束手无策或水土不服，通常三年见败。“不惊高处流星过，却恐衣衾未复单”，集全组织资源而奉一人，会迎来春暖花开的美好局面吗？
启示四：PPO、CT扫描仪、甚至像灯泡这样的小产品，GE的产品市场定位始终都是高品质、高附加值、高利润产品。这不是偶然的，这是公司管理层的要求，因为杰克自始至终在践行“数一数二”的质量战略，这也是产品策略、更是市场战略。所以当早在1982年他发现塑料熨斗更易被顾客接受，且熨斗行业开始进入薄利时代时，杰克毅然中止了GE的金属熨斗业务，关闭了825人的生产工厂，因为GE不愿做搬运工。 传统行业的薄利时代已经来临。盲目扩产和做大做强，催生了过剩的产品产能；人才流动和技术的快速传播，导致了产品的同质化。是故只有价格战、薄利多销一条出路，而这理念害死了多少品牌！薄利未必多销，从产品结构上看，薄利产品通常是低端产品，多销未必对品牌有益，当企业资源被薄利概念捆绑，发散了运营团队的聚焦，弱化了组织的盈利，浪费了企业的增值时间，最终落入“三流品牌陷阱”而无法自拔。 如何制定和实施“数一数二”战略，杰克说，“当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路，即使你犯一些错误，也依然可以成功。” 当持续的差异化、细分化、技术迭代、远见创新、跨界融合、增值服务、增强用户粘性等，内化为企业文化和行动习惯时，即便不能达成数一数二，也能名列前茅；突破三流品牌陷阱，必须有更高的能量和更大的韧劲。
杰克·韦尔奇虽然远去，但他的研发理念、思维方式、管理哲学，他的认知、情感、意志，他的价值观、方法论，已在并将继续深远影响着我们。
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