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今年重点在思考一个问题：我的运营团队该如何聚焦发展？
如果不贪婪的话，我对我的运营团队是满意的，业绩总量虽然不像行业内的大卖那样动辄几亿几十亿，但他们不需要我管理什么，每天稳稳的销量，每天稳稳的利润，养家糊口是没问题的。 但人又都有贪心，总期望着一年能比一年更好一点，今年能比去年更好一点。 这样问题就来了，一个团队，业绩稳定靠日常，业绩突破靠方向。作为老板，未必需要做具体的选品、发货、回复邮件这些，但在团队的发展方向选择上，来不得半点含糊。 对于亚马逊团队来说，业绩要想突破，老板要把握好两个点：选品方向和人效提升。
我在今年初这段时间重点的思考也完全聚焦于这两项。 关于选品方向，之前我们运营的产品多是低单价、刚需类产品，细化到产品层面，是每个运营天马行空式的选择，不限类目，只要符合刚需、轻小、资金需求少、有打造起来的信心，就可以试试，失败了亏不了多少钱，成功了可以稳定的做几年，这样做虽然是可以赚到钱，但乍一看，自己都感觉到产品线是杂乱的，仓库是杂货铺，店铺是杂货店。 所以今年我的重点的思考是，能否把正在运营的店铺做产品线梳理，聚焦于同一产品线，甚至是同一单品，然后进行深挖，卡排名，占坑位，以一两个产品的多店铺布局实现自己期望的销量和利润。 （关于这方面的思路，我在前边的文章中也有聊到过，而且，可以肯定的说，虽然在之前文章的留言中有卖家吐槽这思路只适合于大卖家，但实际上，大小卖家都可行。比如，有孵化营毕业的学员给我反馈自己的运营业绩，一个人运营4个店铺，加临时工包货，去年做了3000多万销售额，有品牌收购公司想出价收购。这位同学的店铺也是典型的垂直于一个细分类目的细分产品专注打造。） 有了这样的思路，再进一步选择就是，做哪个类目？ 当然，对于具体做哪个类目，我的建议是这样的。把亚马逊现有类目挨着查看，按照热卖榜逐个翻阅，排除掉普通卖家不能做的类目，再排除自己完全不感兴趣的和竞争特别激烈的类目，最后剩余的类目并不多，我在线下课程中做过梳理，大概有14个类目，一般卖家都可以从这些类目中再进一步筛选，看似很泛的类目选择，到了这一步，一切就变得简单了，所以，这也不是我太关心的。 我真正的思考在于，我们要做外显型产品，还是内涵型产品。 外显型产品，比如我们穿的衣服，上面带着大大的Nike的标识，这就意味着，当产品进入市场，如果产品足够好，相对比较容易培养消费者对品牌的信赖和忠诚度。 内涵型产品呢，比如螺丝刀、抹布等这类的产品，无论质量好坏，品牌度相对还是难以建立起来的。 在这个思考过程中，我想到的是两个跨境大卖的案例，一个是巨星科技，工具类大卖，另一个是江苏中恒宠物用品，专注于宠物用品领域的大卖，前一段在准备IPO上市。 在我个人的认知里，虽然不那么精准，但巨星的产品属于内涵型产品，消费者在意功能但未必太在意品牌，（当然，如果太在意品牌，只卖贵的，那应该可以选择Stanley），而中恒做宠物用品，则属于外显型产品。 抛开市场容量这个要素不谈（其实两个类目的市场都足够大），如果想在销售的同时更快的沉淀用户信赖度和忠诚度，形成复购，那毫无疑问江苏中恒应该更容易一点。这里面当然也包括，终端消费者很难和冷冰冰的工具形成感性的感情连结，但从宠物类用品延伸到宠物，消费者爱屋及乌，如果购买了你的宠物用品，家里的宠物生活舒适，更容易让消费者对宠物用品和品牌有更深的好感。 我看到之前文章中有读者留言，你强调的刚需呢？我必须说的是，上述两个类目的选品，和我一直以来强调的刚需并不冲突。在选品上，我一直是、依然是坚持刚需制胜的原则，现在谈论的这些，只是从不同的视角谈论我对选品的思考罢了。 以上，是我周末一个人坐在家里边读书边思考的一点感想，分享给你。 |
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