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虽然前段时间对大纲有所研读，但是具体到课堂，还是觉得读的不够，听的不足。回来之后又查阅了先前收集的有关华为的一些资料，深刻地感受到华为的“中体西用”格局对我们企业有非常良好的示范与借鉴作用，从管理角度看，它完全可以成为我们的标杆，当然标杆的具体指标项目与指标值还需要我们做一些分析。做标杆的意义在哪里呢？这个坚持自己企业哲学又不固步自封的公司以罕见的“土狼”精神硬是从无到有缔造了一个电信基础设施供应商的王国，而且它的进取心态并没有为短暂的胜利或者失败而有任何变化，依然如饿狼一般奔赴一个又一个战场。 密切结合当前的工作，至少有三个方面可以立即借鉴到我们的日常工作中。 第一是流程的充分结构化，华为几乎把全部的业务环节都进行了最细致地结构化，分析出2400个活动，这样在整个系统中，什么岗位处于什么样的位置都有很清晰的说明，这个结构化还包括流程本身演化的规范描述； 第二是精致的业务活动，所有的业务活动，都有相对应的模式对应，它所理解的活动类似我们常说的“工序”，当然“活动”比“工序”更有意义，它的应用范围有很强的适应性。每一种活动的模式都“上架”了，在任何需要的时候都会以“知识”形态作用于当前的实际活动，保证微观活动的绝对质量； 第三核心业务决不含糊，就资源来说“浪费一点也值得”，电信产品系列有它独特的规律，就是机会成本比其他成本大，所以为了赢得宝贵的机会，在技术研发上做“集中优势兵力”的战斗成为正常活动。为了保证“销售”、“产品”的一线畅通，除了通过“市场”来衔接外，还清晰地进行二线和三线的布局，这样就可能以力量最集中的方式直面市场。 到底应该怎样做，才能将这些优秀的经验融入到企业的实际工作中呢？根据当前我们的实际情况和华为经验的先进性，特设想如下： 一、关于市场区域的细分 目前我们的市场主要在温州，少部分在外地或者海外。可以借鉴华为的做法，适当分出几个区域来进行运作。可以不完全按照行政区划来划分，而在物流布局的基础上以地理要素、市场容量进行区分。区域确定后，集中市场资源进行地毯式的销售。短期来看，本地的市场似乎没有特别区分的必要，只要面对最终客户就行，其实区分是非常重要的。 一是通过对每个区域的结构化，可以明确的将现有客户的提升空间进行设计。 二是通过对每个区域的结构化，可以非常细致地将本区域的包装生产资源与包装用户资源进行细分，为建立以当地经营为主的两面市场创造条件。也就是说，在当地形成以胶印-纸箱-纸板为序列的供给—需求基本平台，满足当地的需求，未来通过企业统一的供应链系统，在更大的平台上进行交互。当然，一定级别的大客户需要在公司层面进行重点管理（落在大客户部）。 三是通过对每个区域的结构化，可以直接积累未来在外地扩张所需要的经验与模式。 就产业特点来说，就近向客户供应是必须尊重的事实，我们需要在这样的选择上明智起来。有了市场区域的细分，其他领域的工作也就具体了。可以从尝试设立“内部”的办事处开始。 二、供给力量的有序分配 在外协的道路上我们迈出了一大步，就是逐步把自己的制造领域当作协作商的一部分来考虑，但是在就近供给的满足上，还有很大差距。需要进行更细致地落实，其中分工序地进行加工协作就是非常实际的选择，可以在当地形成有接单-加工-物流-售后服务的一条龙服务格局。60%甚至更高比例的需求可以在当地解决，其他需求通过总部平台解决。 整个供给力量将通过总部的统一系统进行调配。 三、流程与活动的结构化 这个方面我们可以成立专门的项目组进行操作，将企业的“事”，尤其是业务领域的进行仔细的分解，再将分解好的“活动”与具体的岗位进行密切挂接。这个工程可能会耗费大半年的时间，但是由于流程充分的结构化了，在执行环节，就不一定需要特别经验积累的员工去完成，组织就能活跃起来。尤其是在活动方面，我们可以将活动进行进一步的细分，分解为具体动作，成为员工完成特定任务的具体行动指南。这样就可以达到虽然精细但是不很机械的效果。 目前我们在从接单开始的核心业务流程有良好的结构化基础，但是整体上系统性不够，在核心业务流程之外，还有许多流程结构化不是很清晰，如销售支持流程、客户拓展过程、研发流程、产品全面设计流程等等。 流程与活动的结构化之所以迫在眉睫，是因为我们90%以上的浪费都是因为结构化不清晰造成的。比如生产环节的加工等待与库存，时间衔接上的浪费；销售支持体系不连贯，造成销售机会的浪费；物流计划无法提前做造成的运输能力浪费等等。结构化不清晰的直接结果是不断放大整个操作系统的不确定性。目前我们已经积累了非常丰富的局部结构化素材，只需要项目统一操作进行整合就行了。结构化的活动与结构化的KPI相结合，就会获得良好的运营成果。 在前期系统建设详细调研的基础上，我们和外包公司全力以赴地进行了核心业务的结构化及其规范工作，主要包括两个层次，一是订单所有属性的结构化，通过对订单基本信息、产品信息、工艺参数、报价信息、运输信息、结算信息、工序执行分解信息等等的最细的结构化，预计将诞生出200多个明细属性，然后按照机台的能力，进行任务下达。机台的能力有临时或者一段时间的变化的时候，将立即将变化信息输入系统，新的任务，系统按照这个作业模式进行配置。这样将把公司的业务控制点从空间转向时间，由资源转向能力，借此在最基层为实现企业的大跨越提供准备和支持。 另外一个层次是对具体的作业单元进行分析，比如印刷作业单元，准备时间应该是多少？作业时间应该是多少？流转时间应该是多少？最后给出一个“时间定额”，同时，也给基层的工作人员创新提出了明确的方向----如何减少这三个时间！！！减少作业单元的运转时间其实就是减少浪费，降低成本，提高其他工序的响应能力。逐步的，我们将把公司里面所有的业务活动（“工序”）都联结起来，形成一个内部供应网络，每个节点都有清晰的时间属性。任何一个与核心业务有关的活动都将纳入公司统一的计划体系内，这样就可以保证我们在接单的时候，可以非常果断地对客户的需求实现时间作出回答。 我们期望，通过对业务活动的详细结构化，可以最大限度地实现业务过程“不落地”管理，也就是一个订单一旦启动，将是连续运行的，直到客户签收，中途没有明显的停顿，更没有什么库存。这样才能实现在现在的基础上“交期缩短一半”的目标，由于在更大范围里面的资源与能力配置，我们也会实现最大程度的时间与空间的联动计划，最终实现整个经营在物方面的虚拟化。 四、形成组织的梯次 作为供和需的整体来看，产品设计是非常重要的事情，建立在产品研发设计基础上的市场策划、生产布局和后台支撑体系就会很科学。在公司内部，一线、二线的梯次就会很具体，我们的工作也就可以更有计划性。 华为的经营思想博大精深，我们确实可以把它列为我们的管理标杆进行有组织的学习与消化。 （2006-10-29写作 2006-11-16归档） ----------- 这是2006年10月份在北京丰台参加国研一个培训班之后写的文档。那时候关于时间链的思考已经比较成熟，但是在企业里面如何构建一个运营体系依然是比较模糊的，培训之后，结合现状，有了一些思考。这些思考的核心就是既要将企业从整体来看，也要将企业区隔来看，才能比较全面。 原始评论： 雷达 2010-12-09 14:08 如果说市场定位，商业模式，需求挖掘等属于公司战略范畴，如何高效低成本地消化一个个具体需求则更多属于战术范畴。好战略一定要有好战术的支持，而好战术以及战斗力的形成有其一般规律：先细化（业务流程/操作环节/工艺的细分和梳理），再精化（去芜存菁，提升价值和效率），然后再成熟固化（反复的思想灌输和实践训练）。企业运营系统和信息化在战术层面的一个重要工作内容就是遵循上述规律和过程，打造好战术，形成战斗力。 第03篇：企业大数据可以帮助消除经营盲点？（段尊） 第02篇：紫泉工业：用新ERP缔造持续精益经营体系（王甲佳） 第01篇：工业大数据，到底神不神（王甲佳） 和谐生产方式系列连载 1223：048 基础财务与业务的闭环 1222：047 B2B销售物流业务处理的简单逻辑：工厂模式、贸易模式与公交模式 1221：046 全息订单的生产任务管理框架：任务列表、资源调度与工序执行 1220：045 全息订单的在制品与成品在入库前的预处理 1219：044 经营进步从一轮又一轮的开放开始 1218：043 企业信息化的“红利”究竟是如何散逸的？ 1216：042 销售订单的建立、业务全息数据设定、排产及履行跟踪 1215：041 全息订单要义与履行哲学 1213：040 订单是交付的种子，也是企业效能问题的土壤 1211：039 NRP15：关于和谐生产方式的碎片思考 1210：038 NRP14：关于云计算与产业集群的思考碎片 1209：037 NRP13：产品设计与企业设计 1208：036 NRP12：企业竞争力五要素中最具有不确定性的是什么？ 1207：035 NRP11：为了持续增值，企业经营结构如何科学简化？ 1206：034 NRP10：电气行业高端包装服务的NRP实例 1205：033 NRP9：刘国强作品~关于时间链的思考与厨房版ERP的阐释 1204：032 NRP8：图解“能力单元以工艺活动为中介与虚拟产品耦合” 1203：031 NRP7：图解关键要素之关系架构 1202：030 NPR6：关系计划的初步认识 1201：029 NRP5：网络关系计划为什么能够存在 1130：028 NRP4：时间链——网络关系计划的绩效之源 1129：027 NRP3：能力延迟整合—为客户搭建专属工厂 1128：026 NRP2：虚拟产品——协调供需关系的界面 1127：025 NRP1：计划模式与生产方式的交互演进 1126：024 NRP0：社会化能力单元之间和谐关系 1125：023【温】如何评价一个能力单元的绩效？ 1124：022【温】畅想基于能力单元的真正网络化时代的到来 1123：021【温】温州双面市场下的社会化能力单元 1122：020【温】从温州村庄后面的大集团看供应链中的时间链 1121：019【温】时间链及其五大属性 1120：018【温】从地铁的时间提示看能力单元的时间标签 1119：017【温】能力单元如何展开它的资源计划？: 1116：016【温】产品的实现过程就是通过不断地占用能力单元时间来满足的 1114：015【温】时间链中的能力单元 1113：014【温】时间链到底会有什么经济价值? 1112：013【温】如何通过时间而不是空间来管理内部供应链 1110：012【温】从温州村庄后面大集团看供应链中的时间链 1109：011【温】温州人基因造就草根里的“场经济” 1108：010从温州饭摊看温州企业（有限时间与无限资源VS唯一订单） 1107：009从浩瀚宇宙到一个人的车间--时间链是什么？ 1106：008时间是我们唯一可以无限挖掘的资源 1102：007虚拟产品 实体产品与企业产品策略 1031：006如何保障模糊需求边界的方式可以得到普遍性的认同？ 1030：005解决方案就是产品管理之矩阵 1029：004张西振十八讲：企业是什么？（长江商学院教学案例） 1026：003 虚拟产品是游戏里的装备那种吗？ 1025：002 张西振关于和谐生产方式的再论述 1024：001 什么是和谐生产方式？ |
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