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流程梳理是流程管理的基础性工作，流程管理最直接的价值所在就是流程的优化。企业可以通过流程优化提高效率、降低成本、稳定质量、控制风险。 流程优化有三个层级：流程活动优化、流程场景优化和业务模式优化。  这三个层级像古文中说扁鹊见蔡桓公的故事：扁鹊第一次说君有疾在腠理，第二次说君有疾在肌肤，第三次说君有疾在脾胃，第四次扁鹊就跑了。再抓到他，他说君有疾在骨髓，我已经很难医治了。  这就像企业的问题，它存在于不同层面，流程优化解决的问题也在不同层面。 流程活动优化 流程活动的优化是最基础、最简单的优化，作用于一条流程的细节活动。表现形式是流程的重排，从串联到并联，某些环节的增加，某些冗余的消除。流程活动的优化是企业局部活动的变化，通常这样的局部变化不会引起权责关系和业务模式的结构性变化，只是某些操作发生了变化。但这样非常小的变化，至少也会引起工作方式、制度、表单，以及个别人岗位职责发生变化。 流程场景的优化 流程场景优化是企业中的某一些业务实现方式和场景发生了变化，价值链整体结构没有变化。例如引入了一套IT系统，IT系统与手工的运作方式不同，流程要按照相应的新模式去设计和运行。相似的例子还有，企业中的生产组织方式、工艺布局发生变化，分散采购转变为集中采购等，都是流程场景的优化。这种流程优化的量级比流程活动优化要大一些，不仅工作方式、制度和表单会发生变化，局部的组织机构和权责关系也会发生变化。这样的变化程度也要看具体的影响程度，如果是上ERP系统这样的工作，这个过程就要相当复杂。 业务模式优化 业务模式的优化是一种对业务模式进行顶层再设计的工作。会改变企业价值链的结构，也会表现在企业组织形态、权责关系的重大变化。哈默教授在他的《企业再造》中说：“要根本性的解决问题需要业务模式的重构”。这样的企业再造就是业务模式的优化。 例如华为从IBM引入IPD的研发模式，用几年时间花费巨大，当时他们把每一年销售利润都投入到这种业务模式的优化当中。结果也是显而易见的，经过这样的业务模式重构过程，华为得以成长为中国民族企业的一个标杆。  还有类似的案例：一个家具制造的企业，从大批量制造标准化家具产品的模式，转变成为定制化生产的模式，就是时下比较流行的全屋定制。它的整个价值链从营销网点布局、销售方式到生产计划、组织和交付方式，从供应商、渠道商到仓储物流方式，从客户服务到回款方式等，这些业务模式都要发生变化。这样的变化是一个价值链重构过程。 业务模式的优化是一项系统工程，会经历一个比较长周期的酝酿和系统性设计以及实施过程，企业的组织结构也会随之改变。通常这种优化的起因，是企业面对所处的环境条件变化进行的战略调整，用新的模式来寻求新的业务增长点。 流程优化的价值 经常有人会问：流程优化的价值怎么去衡量？  实际流程优化只有在上述第一层——活动优化这个层级上才容易衡量它的价值。因为如果只是简单的消除或者重排了几个活动，我们可以计算其中节省了多少时间和成本，这是很容易通过计算得出的。 流程场景和业务模式这种量级的流程优化是很难衡量价值的。这种价值感通常就来自于企业管理层的自我认知。如果不改变，很多问题就不能得到解决，会关系到企业的生存和发展。就像扁鹊见蔡桓公一样，如果不治病可能更深。当然如果他认为自己没有病，也就丝毫没有价值感，那也就没有医治的必要了。当他有价值感的时候，那么也就不需要我们再去阐释流程优化到底有多少价值。 就像当年华为引入IBM的IPD一样，同时华为还找了很多的咨询公司做各方面的管理提升，没有人能够衡量今天华为的发展到底有多少是来自于IPD或者某一项管理提升的。 真正的管理提升都是不容易衡量价值的，这是管理的特性，它们只存在于我们对未来预期的感官认知当中。 |
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