做好这七层事，管理才算落地

《流程十日谈》系标杆精益益友会河南分会副会长牛东方老师的特约专栏。《流程十日谈》全文共十篇，本次为第十篇，转载请注明作者及出处。

全文总计8990字，需阅读23分钟，以下为今天的益者原创：

从2017年推出《流程十日谈》以来，笔者分别介绍了流程管理在战略管理、经营管理、经营分析、组织管控、制度管理、人力资源、精益管理、知识管理、管理思维中的作用和价值。

通过这些文章，我们更加深刻的认识到：流程是企业经营管理的对象，流程承载了企业制胜的核心要素。

用好流程管理，企业就能铸造出坚实的发展管道，打造出明显的竞争优势。（需要查阅往期文章的，搜索牛东方老师的《流程十日谈》即可）

笔者陆续操盘了10多家企业的全面管理提升咨询项目，利用流程管理技术为企业优化了管理体系、提升了经营业绩。

在操盘咨询项目中，笔者迭代完善了全面管理提升方法论，总结提炼了大量快速见效的管理动作，梳理了50个易学易用的实战工具。在《流程十日谈》最后一篇，遴选一些方法、动作和工具分享给大家。

 

01

看懂企业管理

企业生存的理由是为客户创造了价值。

从流程视角来看，输入、活动、输出是企业经营管理的极简化概括。抓住输入、过程、输出三个方面的关键要素，企业就可以赢。

输入方面，最关键的是企业家、管理干部、关键人才。

企业家的认知是企业的天花板，这层天花板外界很难打破，需要像孵小鸡一样从内部啄破蛋壳。

在选择合作企业时，要把企业家的思维、格局、认知、品行作为重要的考察项。

管理干部和关键人才是管理可以作用的对象。与薪酬绩效的短期激励和任职资格的长期牵引相比，管理干部和关键人才选拔时的潜力测评尤为重要。

选择比培养更重要，不要教乌龟赛跑，而是让兔子跑的更快。

抱负远大、意志坚定、信守承诺、学习敏锐的人才，在企业几乎山穷水尽的地步，可以创造出力挽狂澜的业绩。

用好管理干部和关键人才的潜力测评，可以从起点上增加胜算，而这一点又被很多企业所忽视。常用人才测评工具见下表。

                           

企业80%的价值是由20%的关键人才创造的，高潜能的关键人才几乎决定了企业的生死，笔者见过很多这样的真实案例。

一家陷入经营绝境的企业，任命了一名富有领导力的总经理，他凭借出色的沟通能力，向对公司交付几乎已经绝望的客户争取了新的订单，

向本就欠款的供应商赊购了原辅材料，又在顾问的辅导下推进流程变革提高准交水平，不到一年时间，准交率从60%提高到了97%，年终客户供方大会上时隔多年又向这家企业颁发了优秀供方的奖牌。

也有的企业在经营不善时请求顾问进场辅导，顾问针对性出完方案，下次过来检查时，变革方案居然一点也没有落地，

一些干部找理由说这一段时间太忙没来得及落地，这样的企业不在管理干部和关键人才上动手术，管理变革的效果会大打折扣。

高潜人才标准见下表，企业家可以按照笔者的测评方法识别本企业高潜人才，普通员工也可以按这个方法提高自身的能力素质。

过程方面，最关键的是结构化的流程和突破性的策略。

流程就像是管道，一端连着客户需求，一端连着客户满意。同一行业、相同商业模式的企业，客户需求端是相似的，客户满意端却差之千里，区别就在于过程的不同。

优秀企业的过程管道排布精简、结构合理，就像一家运作良好的热力公司，输出的暖气温度高、损耗低、无事故，在让社区居民满意的同时，热力公司也能实现卓越的效益。

平庸企业的过程管道缺少设计，像是蜘蛛网一样分布，输出的暖气温度不稳、损耗过大，频发停气漏水事故，客户抱怨不断。

关于企业过程管道改造的方法，也就是结构化流程的管理技术，（可搜索牛东方老师的《流程十日谈》获取。）华为IPD集成产品开发的流程管道布局见下图。

结构化流程的建设不是一劳永逸的，当经营业绩出现问题时，就需要采取突破性改善策略，对结构化流程进行升级改造，把证实有效的策略固化在结构化流程里。

这个过程，也就是发现问题、解决问题的过程，丰田TBP是相对容易推广的方法。

在通过突破性策略补强结构化流程的过程，也是提高员工改善意识和技能的过程。

这也与输入方面的人才选拔培养相呼应。说到底，企业经营，人是关键，关键在人。TBP应用步骤见下表。

输出方面，最关键的是客户价值主张、经营目标。

所谓客户价值主张，就是企业选择满足的客户诉求。

客户的诉求很多，企业无法完全满足，只能在分析自身核心资源后，在选择的有限诉求上压强投入，创造出满足甚至超过客户诉求程的度结果，从而让客户满意，并形成与对手的差异化竞争优势。

纵使大型超市卖场琳琅满目促销频繁，小区门口的小卖部依然活的很好，就是因为满足了便利这一客户诉求，形成了差异化的价值主张。

战略管理其实就是识别客户诉求、设计竞争策略、表达价值主张的过程。

挑战性目标的重要性怎么强调也不为过。

经营目标为过程层面的结构化流程、输入层面的人才发展提供了方向。企业有什么样的经营目标，就需要建立什么样的干部和人才队伍，就需要建设什么样的结构化流程。

疫情期间的饭店改为外卖，外卖销售金额成为重要的经营目标，就需要建立外卖配餐流程，也需要建设安全快速的送餐队伍。

经营目标也是衔接客户与内部运营的枢纽，经营目标要与满足客户诉求的程度保持一致，也要层层分解为内部各层级的指标。

以上就是我们从流程角度对企业运营本质的解读。

再来回顾一下这几个关键词。

明确差异化的客户价值主张，设定挑战性的目标，设计结构化的流程，采取突破性的策略，选择培育富有潜力的干部和人才。

标杆企业之所以成功，就是因为在这几个关键词上实现了成功。

谷歌的OKR就是典型的挑战性目标设定；

华为的IPD就是典型的结构化流程设计；

快手的智能算法就是典型的突破性策略实施；

华为的天才招募就是典型的高潜能人才选拔；

这些企业的成功，也都离不开差异化客户价值主张的实现。

 

02

结构化的管理

通过极简的思考企业管理，我们抽离出价值、目标、流程、策略、人才五个关键要素。

企业发展的过程，也是五个要素从简单到复杂的过程。

能否驾驭五个关键要素几何级增长的复杂性，也决定了企业能否做大。

驾驭复杂性的关键，在于结构化。优秀企业发展壮大的过程，就是利用结构化驾驭复杂化局面的过程，也就是组织能力持续提升的过程。

结构化管理的关键是结构化流程。结构化流程的关键是将企业的价值流分级、分类、分段，以实现管理的立体化、精细化、体系化。

本篇重点以流程分级为例，来看一下结构化流程如何实现结构化的管理。下表将企业管理的“事”分为七个层级。

第一层级是企业的战略管理和商业模式设计，也就是明确产品、客户、核心资源、价值实现方式。

这个层级的目标是企业的收入、利润等财务类指标，以及市场占有率、交付及时率、合格率等客户类指标。

这个层级的管理者一般是企业总经理。这个层级的制胜策略是通过洞察趋势、盘点资源，确定客户价值主张，设计竞争策略。下图是商业模式设计步骤。

战略和商业模式顶层设计明确后，就进入了第二层级的事，也就是业务域管理层级。研、产、供、销及人力资源、财务等是这个层级典型的事。

这个层级的目标需按业务域设计，比如研发模块的新产品销售收入占比，生产模块的生产计划达成率，各业务域的指标横向协同，共同支撑战略层面的指标。

这个层级的管理者一般是企业的高层或者中层，具体视企业规模而定。

这个层级的制胜策略是业务模式的选择，比如分散采购和集中采购就是两类典型的业务模式。

业务模式是极为重要的策略选择，选择不当可能会给企业带来灾难。

一家集团公司在全国有20多家子公司，为降低运营成本，该集团选择导入了集中采购业务模式，子公司90%以上的物资均集中在总部采购。

先不说这家集团公司收回采购权能否降低成本，单单是子公司采购效率的降低，就给各子公司带来了灭顶之灾，很多项目急需的物资子公司没有采购权，

而集团采购人员还没做好集中采购的资源和能力准备，无法应对20多家子公司突如其来的大量采购任务，导致一台设备采购周期由原来的10个工作日延长到1个半月甚至更久。

管理变革是个系统工程，单点变革往往会因为其他环节的制约而失败，拿这个案例来说，在导入集中采购业务模式变革之前，首先要明确各子公司的管控模式，对于与主业关联不大的子公司完全可以选择财务管控型模式，不用介入其具体的经营环节。

其次要在导入业务模式变革的同时，实施组织结构和定岗定编定员调整，并对集中采购业务流程做调整。

没有集团管控模式、组织管控模式、制度流程体系的配套变革，仅仅做业务模式变革必败无疑。

就是这样看似低级的问题，在很多企业甚至是大型企业重复上演，不仅没有获得预期的改革成果，反而扰乱了现有秩序的稳定。

第三层级的事，是对第二层级事的分级，任何一个业务域都需要细分到子域才能有效管理。

比如，供应链管理业务域，可以细分为采购管理、供应商管理等子域。

这个层级的目标需按子域设计，比如采购管理的采购交付及时率，供应商管理的储备供应商个数，各子域的指标支撑业务域的指标。

这个层级的管理者一般是企业的中层或者主管层，具体视企业规模而定。

第四层级的事，也就是我们常说的流程。

这个层级与前面几个层级的显著区别，就是这个层级的事跨越3个及以上的岗位，可以体现为具体的流程性文件，并被员工所遵照执行，我们一般看到的制度流程文件，都是第四层级的事。

比如，采购合同签订，就是典型的流程，这个流程需要多个岗位参与，流程活动包括洽谈、拟定、审核、审批等，合同签订及时率等流程绩效指标牵引流程各岗位朝着一致的方向工作。

这个层级的管理者一般是企业的中层或者主管层。

第四层级的流程是流程从业者及中基层管理者工作的主战场。

第一层级的战略/商业模式、第二层级的业务域、第三层级的子域，一般来说设计策划后要保持较长时间的稳定，毕竟一个企业的商业模式和业务模式不能频繁的变更。

传统制造业的商业模式可能几十年都不会调整，各业务域的业务模式会在内外部环境发生变更时做微调。

疫情形势下，很多咨询机构走上线上，这其实就是对商业模式里的客户接触渠道做了优化，并匹配了线上营销的业务模式变更。

具体到流程层面，常规的工作包括流程规划、流程梳理、流程检查、流程优化、流程E化。

流程规划就是基于战略和商业模式明确企业该布局哪些流程，才能实现客户价值的满足。

流程梳理就是把规划后的流程显性化出来，便于员工遵守执行。

流程检查就是检查流程设计的有效性、执行的一致性，检测流程是否对业务业绩起到实质的支持作用。

流程优化就是对现有流程做改善，不断提高流程的绩效水平。

流程E化就是把线下运行稳定的流程放到系统里，提高流程效率，同时借助系统功能实现技术防错。下表是流程规划的输出表。

流程管理里要用到上百种管理工具，我们无法在这里一一向大家介绍。

有一个关键点可以跟大家分享。

无论是流程规划、梳理还是优化，要始终把客户放在第一位，时刻场景化的把握客户的诉求，把满足客户诉求作为流程设计的初衷。

因为流程是满足客户诉求而存在的，客户诉求直接决定了流程设计的策略。

比如，采购部在设计商品结构管理流程时，首先要明确商品结构管理的第一客户是终端销售，终端销售要在商品结构的指导下组织日常销售和专项促销。

终端销售对商品组织结构的诉求是产品力强、型号齐全、价格段全、简单易用等，采购部就要按照这样的客户诉求，把选择产品力强的产品、设计齐全的价位段等的策略作为商品组织结构流程的关键控制点详细描述，

按照这样的流程编制出来的商品组织结构，才能受到终端销售的欢迎，也才能指导终端销售更好的推介产品，进而支撑企业经营业绩的达成。

流程优化模块是精益工具发力的战场。

精益减少流程中的不增值环节，识别和减少浪费，让流程周期更短。六西格玛识别改善影响流程绩效的关键因子，让流程输出更集中、偏差更小。

无论是生产流程还是职能流程，都可以采用精益和六西格玛工具，提高流程的安定化、自働化、平衡化、平准化、柔性化，持续改进流程绩效。

第五层级的事称为活动，是构成流程的最小单元。一个一个活动连接起来构成第四层级的流程。

这个层级的事由一个岗位独立完成，可以体现为具体的作业指导书。比如采购合同洽谈，就是由采购专业独立完成的活动。

把关联的活动组合在一起，就构成了一个岗位的岗位职责。下图是基于流程活动的岗位分析。

第六层级的事称为任务，是对活动的分解。一个个活动连接起来构成第五层级的活动。比如，采购价格洽谈，就是采购合同洽谈的一个任务。

任务是胜任力模型和任职资格管理的管理对象，每个岗位职责可以细化为多个任务，每个任务可以分解为知识、技能、行为标准。

将知识、技能、行为标准分级，就形成了岗位分级的标准，也就是任职资格等级。

也可以基于任务开发学习地图，使每个岗位步步为赢，掌握岗位任务所需知识技能，进而展现出符合要求行为。任职资格标准见下表。

第七层级的事称为场景，场景是任务的特殊情景。以采购价格洽谈为例，大宗物资采购价格洽谈就是典型场景。经验萃取在场景中大有用武之地。

通过识别场景中的难点，以及新手容易犯错的痛点，从内部专家中萃取出解决步骤和工具，在组织内部按照“建模-测评-发展”的方法复制推广，可以让普通员工达到优秀员工60%-80%的业绩水平。下表是经验萃取的模板。

流程、活动、任务、场景四项结合起来，可以让普通员工做出优秀员工的业绩。

笔者曾系统为一家企业梳理过销售管理流程，明确了销售管理各岗位的活动标准，从该企业内部优秀销售员中提取出最佳实践，编制出各任务的执行步骤和特殊场景的处理方法，

对普通销售员实施基于任务的知识集中培训、技能实操训练，导入基于实际销售场景的行动学习项目，该项目销售业绩同比大幅提高，体现出了“流程、活动、任务、场景”协同发力的效果。

这样再次说明了管理变革是个系统工程，如果仅仅梳理流程，而不围绕单兵作战能力做专项提高，流程相关各部门是协同了，都能踏着流程规定的时间点完成任务，但任务完成的质量肯定不会变化。

以上介绍了结构化管理的几个层级，从高到低分别是战略/商业模式层、业务域层、业务子域层、流程层、活动层、任务层、场景层。

这七个层级将企业管理的事进行了分解，使得精细化管理成为了可能。

在活动层级，我们介入了岗位这个人力资源管理的最小单元，浅谈了任职资格、学习地图、经验萃取等最近比较流行的模块。

想详细了解流程与人力资源关系的朋友，点击查看：《流程十日谈之七：流程与人力资源》。

其实人力资源的岗位也是需要分级管理的，本文不做介绍，具体关系见下表。

 

03

有效果的管理

在第一个章节，我们抽离出价值、目标、流程、策略、人才五个关键要素，明确了企业管理的重点。

在第二个章节，我们梳理出战略/商业模式层、业务域层、业务子域层、流程层、活动层、任务层、场景层七个层级，结构化了企业管理的事。

针对这七个层级的事，笔者分别梳理了对应层级的方法和工具，有的在《流程十日谈》前九篇中已提到，企业所管理的事的每个层级，都要关注五个关键要素。

我们随便举一个例子就可以说明这种对应的关系。

比如签订采购合同流程，这是第四层级的事，价值方面需要与客户价值主张中的价格相对应，通过这个流程的执行，降低采购价格，进而降低销售价格，进而兑现客户价值主张。

目标方面，采购成本降低就是一个典型的流程指标，对毛利率这个经营目标实现了支撑。

流程方面，采购合同签订本身就是一个典型的流程，由不同的岗位按照既定的流程走向操作各自的活动。

策略方面，如果公司采取了低成本竞争战略，那采购可通过签订的流程就要与公司战略保持一致，关注采购价格的谈判。

如何聚焦五大关键要素，把企业管理的七层事做出实效，是企业关注的核心，是企业给员工付薪的基础，也是企业给咨询顾问付费的基础。

在咨询实践中，笔者总结了一些实现有效管理的动作，在前面提到了一些，在这里做个系统归纳。

首先我们需要明确，什么是对企业有价值的。

下面这张表，有助于我们按图索骥发现直接管理效果与最终财务结果的对应关系。

如果我们采取的管理动作产生的直接结果无法落实到这张表的任何一个分支里，那你的管理动作很有可能是假动作。

这张图很清晰地向我们揭示了企业赚钱的秘诀，即“借、快、赚、回”。借就是资金借贷，在可控的资产负债率下提高资产规模。

快就是资产周转，让资产在一个财务周期内转的更快，次数更多。

赚就是利润率，让资产每转一次都实现较高的利润率。回就是现金流，让赚回的钱更少的被应收和存货占用。

制造业常讲的目的的目的，也就是企业的QCDSM跟这个表本质上是一致的。

Q质量提高了，C成本降低了，利润率高，对应了上表的赚。D交期提高了，营业周期缩短了，资产转速就快，对应了上表的快。

举一个简单的例子，假设1个企业1月初投入资金100万用于购买材料支付工资等运营成本，生产及交付周期30天，客户付款账期30天，利润率10%，该客户只需要在第1月、2月投资合计200万，就可以在年度内实现收入1200万、利润120万、回款1100万。

该企业通过融资扩大资产、缩短生产及回款周期、降低生产交付成本、减少库存资金占用四大类举措，都可以扩大年度内实现的利润总额。

本案例省去了很多复杂的限制条件，读者无需纠结其中的细节，能达到形象说明上表逻辑即可。

谈完了有效管理结果的兑现路径，我们就来看一下，如何让管理动作产生直接结果。笔者总结了五个关键点。

1、战略活动化，活动计划化。

企业确定客户价值主张，确定长期发展战略和经营计划时，要梳理出具体可衡量可执行的活动，并将活动细化为月度工作计划。

比如，企业2020年要加大新产品销售收入占比，就要制定新产品销售收入提升任务，并细化为行动计划，明确节点、里程碑、责任人。

战略地图、平衡计分卡、行动计划表是比较有力的工具。中小企业可以利用OGSM表格简化执行。

2、目标挑战化，薪酬激励化。

目标在很多企业看来只是考核指标，这严重低估了目标的价值。我们可以把目标分为真北目标、灯塔目标、船头灯目标。

船头灯目标可以作为企业考核员工的指标，按这个目标的完成程度论功行赏。理想姿态的真北目标也要提出来，这个能有效激发员工创造性解决问题的能力。

中期的灯塔目标也要明确，这个能让员工清楚的知道未来几年希望达成的状态。

举个例子，如果企业仅仅明确了滞销商品≤5%的指标，那员工会把这个当作任务来完成，滞销商品降到了5%以下，就算完成了任务，继而失去了继续改善的动力。

如果向员工明确未来3年要把滞销商品降低到1%以下（灯塔目标），明确滞销管理的终极目标是零化（真北目标），并向员工讲清楚滞销商品零化对企业发展的终极意义，员工就会在潜移默化中产生滞销商品零化的使命感，并为此积极寻找策略。

需要特别说明得是，在引导员工认同真北目标时，需要利用教练式引导技术。不要想当然的认为，把真北目标讲明白了，员工就会自觉地把真北目标，作为自己的奋斗目标。

管理者需要像催化师一样，利用教练引导技术，拨动冰山素质模型下动机的心弦，按下“我愿意”的开关。

针对船头灯这一考评指标，则应实施激励性的薪酬关联。

现在很多企业在推行岗位等级制的薪酬模式，一般做法是设计绩效考核表，根据各指标权重计算总分，对总分做强制分级，各绩效等级设计差异的绩效系数。

岗位等级制薪酬模式适用的企业、人群是有特定要求的，实践证明在一些企业实施的效果并不好，甚至挫伤了员工创造价值的积极性。

笔者创新实施了一种单个指标对接薪酬、加权总分影响晋级的优化策略，有效激发了员工的积极性，既激发了获取短期利益的冲动，也唤醒了获取长期利益的动机，起到了较好的效果。

3、业务流程化，检查例行化。

企业一定要导入结构化的流程管理，让精细化管理成为可能，这一点前面已多次提及。

咨询实践已多次证明，不基于流程的活动制定岗位职责，组织内部职责不清，推诿扯皮的问题永远得不到解决；

不基于任务制定岗位任职资格标准、开发推进学习地图，员工培训大多停留在课堂认知层面，很难实现行为改变和业绩提升；

不基于场景实施经验萃取和复制推广，优秀员工的最佳实践就很难复制给一般员工，英雄辈出的局面就难以形成。

一句话，管理的层级有多细化，管理的效果就有多丰硕。

针对流程、活动、任务、场景制定改善动作后，一定要跟上制约和责任。制约就是谁检查，责任就是不执行怎么办。

这就是“标准、制约、责任”的管理三要素。检查也是很多管理者知道的手段，但是真正检查出效果也没那么容易。

就拿制约为例，针对流程文件的执行，应该由谁来检查？员工的上级？间接上级？归口部门？制度管理部门？

这些问题不明确，在具体实施检查时，就会产生很多问题，造成检查工作无法落地。

4、策略精益化，对标日常化。

针对企业管理七层级的事，需要采取策略持续迭代提升。

当发现问题时，正确的把握真因是关键，TBP、精益六西格玛、绩效改进工程模型都可以帮助我们找到真因，真因找准，对策自然呈现。

此外，在策略制定时，对标会大大缩短我们寻找策略的时间。

5、选人高潜化，盘点日常化。

企业七层级的事都是人做的。知人善任、人岗匹配是个重要课题，可识人却被很多企业所忽视。

笔者把人从能力素质模型的角度，分为14个内在要素，其中冰山上面有7个要素，业绩、行为、学历、经历、知识、技能、能力，冰山下面有7个要素，价值观、品质、动机、性格、社会角色、自我认知、特质。

管理者理清这14个要素的概念和内涵，在内外部招聘、干部选拔时加以利用，在日常工作种按照14个要素对员工的行为做观察，可实现高度的人岗匹配，避免很多用人不当造成的损失。

举个例子，管理者要分清业绩、能力和潜力三者的关系：

高业绩只能得到短期高薪；

高业绩、高能力可以得到长期涨薪；

高业绩、高能力、高潜力可以纳入干部储备；

特质是潜力的决定性因素，通过关键特质的行为化测评，可以高信效度的测评员工的发展潜力，帮助企业成功选择，未来可以建立卓越功勋的管理者，而不是错把乌龟放在赛道上。

最后，我们对《流程与组织能力》做个小结。

1、在第一章节看懂企业管理中，我们提炼出了企业管理的五个重点：价值、目标、流程、策略、人才。

2、在第二章节结构化的管理中，我们理清了企业管理七层级的事：战略/商业模式层、业务域层、业务子域层、流程层、活动层、任务层、场景层。

3、在第三章节有效果的管理中，我们提出了让管理产生效果的五个策略：

战略活动化，活动计划化；

目标挑战化，薪酬激励化；

业务流程化，检查例行化；

策略精益化，对标日常化；

选人高潜化，盘点日常化。

资料来源：标杆精益·益者