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问题：刚刚做完公司的年度规划。根据往年的经验，规划时大家士气昂扬，但真正付诸执行时，都会有很大的落差。一元复始、万象更新，我想要确保今年的计划执行品质，提高同仁的执行能力，该注意些什么呢？ 台湾标竿学院营运长陈威伸主答：许多企业每年都推出很好的计划，执行时却不容易做得好。这往往是结构性的因素所造成，也就是公司没有一套衡量年度计划是否落实和执行程度的机制。结果自然是虎头蛇尾，不了了之。 公司必须在日常运作管理中，就想办法把大小计划都绑进员工的记忆系统中，员工做得好的，就会得到对应的奖励、奖赏、升迁等回馈；如果表现不佳，自然也有其该承担的后果。如此一来，部属才会真正把计划的执行当一回事，并且会努力做、拼命做。 所以，要让计划能够确实落实，首先要建立起绩效评估的循环，其中最主要的就是设定适当的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），让大家有可以依循的标准，员工才会知道该怎么去进行。 但KPI的设定是有学问的，也就是要能恰当的设定，才能达到所期待的结果。所谓恰当的KPI是指，当公司的年度目标订定好后，各功能、区域或产品的部门主管，带着这些担当目标，回到自己的单位时，就要有效分派或协调出部属各自的年度目标。当这些目标达成时，也就几乎等于该主管年度目标的达成。 而这些目标的设订，一定要能符合一些规格；也就是说，要让目标担当者知道要做什么，做到什么标准，例如时间、品质如何，以及其占当事者的所有时间分配的比例是多少等。 例如，“我将于年终完成XX计划，并在使用者满意度5分的量表上，得到4分以上。这项工作占我所有年度KPI项目的35%……。” 一位好的主管要能够提供员工方向感和目标感，此外，这些方向和目标都要具体、明确，甚至能够化成数字才行。许多高阶主管强调，“我们公司就是要能赚钱”、“我们就是要打入国际市场”，这些说法都太抽象了，员工听了仍旧茫茫然，不知如何规划、执行，自然年年的计划都执行不力，或虎头蛇尾地落空了！ □ 赏罚分明，结果管理 要让计划能够确实执行，有两个重点不可忽略：其一是“结果管理”（consequence management）的重要性。也就说，赏罚要分明，表现好的员工，会在奖金、加薪、升迁、教育训练上，得到进一步发展，而表现不佳的员工，企业也会有一套淘汰的机制。 第二个重点就是，企业对于表现不力的员工，要有“改善计划”（performance improvement plan，PIP）这项配套措施。主管可以给这些执行情况不佳的员工机会，不过要在一定时间、一定标准之内，有计划地评估。一旦员工进步了，就可以前进到下一阶段；没有进步，可能就要采取壮士断腕的措施。 除此之外，主管也要有很多激励的措施。多进行团队成员之间的活动、聚餐等，想办法和大家成为“一挂的”，都是激励员工的具体方法。当主管越能激励员工，计划成功执行的机率也就更高。 □ 激情过后 再好的策略、计划，如果无法在公司内组合必要的资源，是不可能自动执行，并成功“抵达”的。所谓“登高一呼、群起拥护”的情形，其源头靠的是激情，但当激情过后或执行过程遭遇到困难、挑战时，激情就会慢慢消失、退温，最后不了了之或无疾而终。所以，再好的策略一定要有良好的组织能力在背后支持，才能成功执行。 单单只靠策略或好点子是不行的，重点是这些策略如何化为组织能力。就这点而言，我认为至少要有三个构面的配合。 首先，因为策略改变或新计划的推出，员工的能力也要跟着更新和强化。例如，企业透过经销商来销售或自己直营，这两者就需要完全不同的策略，所需要的组织能力也不一样，因为一种是在管理经销商，另一个是自己跟消费者接触。企业若从某一种通路经营方式转换成另一种时，就会牵涉到员工是否具备新的能力的问题。 举例来说，IBM从硬件提供者走向全方位解决方案提供者（total solution provider）时，首先，便要思考员工有没有这种新能力？因为过去IBM是以技术为本位、领导市场，客户都要听它的话，现在反过来要员工去了解客户的需求，本身就是很大的挑战。更何况客户不仅有高科技的需求，还可能牵涉到财务的需要，或全球布局的考虑等，IBM的员工可否支援客户的这些新需求，不再从过去的自我本位出发，就牵涉到他们有无倾听客户的能力。这就是一种新的组织能力。 员工经过调适、训练，因此拥有了新能力，是提高组织能力的第一个构面。第二个构面是员工的心态和意愿。例如，企业在推展新计划时，员工很自然便会产生一些疑问：“我多做有没有多赚？”“做错了会不会被处罚？”“不是我份内的事，我去做了会不会被人嫌？”这些都是员工意愿的问题。主管要有一套机制来支持，让员工愿意配合企业的新策略去努力，愿意把新做法、新工作当成自己的第一优先去做。唯有这样，员工才不会“有时间才做、能做才做”，而会努力执行计划！ 要将员工的工作与其考核绑在一起，最后，再依其考核结果，给予相对应的相关对待，例如调薪、奖金、调升、培训及生涯规划。如结果相反，其对应也要是相反的。这种结果管理模型建立后，才能在组织里建立起正确的工作观与公平公正的组织气氛、只要这种气氛建立好了，以后所有的组织运作，就会很自然地在这条正向与积极的轨迹上运行。 第三个构面是组织容不容许新计划的执行，也就是公司现有的组织架构、层级方式，容不容许企业新计划的执行。举例来说，如果公司原本的组织很庞大、层级复杂，现在的策略改为要快速因应客户需求，任何一个客户需求往往都牵扯到三、四，甚至五、六个层级，因此，现有的组织架构可能就不太容易去快速反应，也难以弹性地包容了！ 这个构面所涉及的是组织、流程、企业文化等各个不同层面。高阶主管不能有迷思，以为只要策略对了，一切就行得通。一定要把组织能力也建构起来，员工才会真正去执行。 当新的策略发展出来后，要先找出有什么组织能力可以支持这新策略的落实。然后，针对这相对的组织能力，以三个基本构面去检视与建构这项组织能力的各个细目。 举例来说，如果支持与落实某项新策略的组织能力，是创新，在“能不能做”这一构面，我们就要去建立员工的创新能力，及主管对创新的支持与管理能力，而不是以传统的管理方式继续管理。在员工“愿不愿做”这一构面，就要去建立相关的机制，例如，创新力也纳入考绩的项目。在员工“容许不容许”这一构面，就要去建构与维持组织与作业流程，让创新的项目可以存在。例如，员工可在什么范围内变更某项工作流程，或作主让某创新作为得以成立。 也就是说，当新的策略成立，找出对应的组织能力后，就要去想如何在组织内，让员工能，也愿，并且被容许这些相对作为的发生。 □ 策略“乘以”组织能力 企业的策略、计划要能确实执行，关键在于将策略“乘”上组织能力，而绝对不是策略“加”上组织能力，就会有成效。两者之间的“乘”数关系指的是，只要有一端是“零”或“负”，整个计划就化为零。不管再怎么好的计划，都有可能终究一事无成。 因此，高阶主管千万不要以为今年有好主意、新经营模式，就能够成功。策略的执行面影响非常大，再加上许多企业可能已有某种行之多年的组织能力，这时企业要“变”或转型，就要全员“换脑袋”才行。 配合企业的新计划或新策略，往往也必须配合组织的变革，才能为企业再创造下一波的高峰。■ |
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