|
本方法论来自于近20年的产业视角企业转型升级实践与研究，形成过程与案例解析均收录于《榕树型企业-设计和复制组织基因》一书中。今天发布概要版，是回应一下诸多朋友的关心。《方法论》的全本约2万字，正在邀请同好的好友做进进一步的研讨，本月修订后将正式发行。 产业互联网平台研究方法论是为特定企业专门设计的一套转型升级方法论。特定企业一般是有志于做龙头企业的企业，或者已经成为龙头企业希望赢得更大优势的企业。从产业视角看企业的微观经营，从企业的日常运作全息到产业大局。企业和产业循环互动，良性生长。
第一部分和第二部分主要是遵从企业创始人的初心出发，将已经历经市场扭动的价值实现过程进行还原，并识别出最小颗粒度的支持这个过程的能力单元，予以“客观化”。 第三部分和第四部分是从产业场域的视角解析面向最终交付的精细化过程，包括实物、知识、价值、时间等维度。尤其是将隐性知识的显性化。 第五部分到第七部分，则是从单体企业（包括集团化的单体企业）到产业平台的进化设计与实现，涉及到非常具体的操作。 下面逐一做一下概要介绍。 一：市场主体还原企业现状是多种力量连续使能的结果，包括但不限于：市场需求的驱动、核心供应商的影响、管理软件的约束、公司政治的博弈、政府及行业合规的要求、企业领导人的意志等等。企业往往无法彻底推进变革。很多问题掩藏在快速发展的硝烟里，裸泳时才有所觉察。 如果回到创建企业时候的初心和业务在最小规模时候的样子，我们用“时光机”回去的话来看如何与客户协同，如何和供应商协同，如何通过团队来组织交付等等，实际上可以发现许多基因级的东西。也就是在深层次决定着企业为什么走到现在，以及未来可以走到哪里的具体因素。 借此可以进一步推演：现有的产业、销售体系的分、子公司、工厂、研发机构，如果还原为具有自我意志的独立市场主体，应该怎样？新的统分关系如何调整才能适应企业平台化的基本诉求？面向未来的变革，哪些需要尽快变？哪些可以缓缓变？哪些不能变？都可以形成基本的答案。 二：能力单元识别与边界确认企业颗粒度最小的能力单元，就是企业本体以及在可以调度、响应的所有组织中，围绕面向最终交付的核心产品、服务及解决方案，具有直接与间接转换价值的工厂、车间、班组、团队、机台、RPA等可以分解的最小单位。 以独立市场主体应该具备的基本特性，描述其客观能力、使能的前提条件、输入物、输出物的计量与计价。比如是某种加工能力，则以其设计的产出能力为基础进行有关描述。 以能力单元为基础还有业务单元和管理单元。业务单元为能力单元的集群，也可以视同是放大的能力单元，以方便与客户需求的对接为设置标准，是一个核算主体。管理单元则是商务、财务视角的交易和结算主体。 确定能力单元、业务单元、管理单元的基本边界，是形成产业网格基础。在这个网络上的市场主体，不管投资方是谁，不管处于某种市场地位，其在产业中的分工，一般离不开能力单元、业务单元和管理单元这三个角色。 三：价值链、时间链与供应链的协同洞察价值链洞察，核心企业以组织者的身份，在产业网络中，洞察各个能力单元在面向最终交付的价值链上的价值，比较相同或者相似能力单元的价值。通常情况下以交付产品的质量能力为基准，测量其性价比。价值链洞察的直接成果是可以用货币化的方式发现在整个价值链中的存量价值分布和增量价值分布。为核心企业因地制宜地调整有关能力单元的关注程度，提供了直接依据。另外一个方面，这也为核心企业设计面向市场的分配策略、盈利策略提供依据。价值链洞察力的高低影响核心企业的盈利水平。 时间链洞察，以交付时间的准时度来洞察。涉及交付信息的标准化、物流设施、物流路线、生产工艺等。时间链洞察力的高低影响核心企业的交货期长短，彰显显性的竞争力。 供应链洞察，从该能力单元的上下游的协同度来洞察。供应链洞察力的高低影响核心企业的交付质量和企业发展的可持续。 以实物产品的输出为主的能力单元执行三链洞察，知识产品输出为主的研发机构、订单处理部门、质量改进部门、精益服务部门一样也执行三链洞察。 四：产业知识转译与解构用供应商的工艺语言描述客户的场景需求。基于客户的“需求包”在商务、业务、法务、财务等方面进行需求解构，适配交付体系中最小颗粒度的能力单元，同时依据分工的权限共享知识。 产业知识的转译是将概要需求描述为可执行的具体参数级语言。 产业知识的解构是将已经转译的参数语言适配到产业角色。这个适配涉及详细的解析与基于策略的知识分配。 在数字化时代，产业知识在产业互联网平台中的地位越来越高，逐步影响乃至定义价值链、时间链与供应链的具体运行。 五：网络效应下的产业网络再设计以某一产品族或者某一具体项目为标的，以最终交付的路径为基准，实录式全程跟踪历经的所有能力单元，数据化地评估产出效能。 依托泛产品的基本架构，对已经“拆解”的能力单元进行重新“搭积木”，用“兵棋推演”的方式，比较多种“搭积木”方案，以选出较优解。需要特别注意的是，明确最优解的适用范围不能忽略。尊重面向未来的扩容（增量）、扩展（滋生新关系）以及规模减少、退却等场景。 以历史已经交付的多个订单为例（一般是6-12个月的订单，或者常态下若干并行的项目），进行多个产品族的并行的网络交付测试。复盘式多策略推演。 设计网络关系计划的全局变量参数，并确定参数修订的决策与执行机制。 设计产业网络下的交付体系战役模型。资源与能力以“延迟整合”的方式处于按需激活、按需调用的状态。 六：核心企业的数字化表达核心企业为最大的管理单元，我们确认其第一身份为：产业组织者。往往同时承担着设计者、技术开发者、生产者等角色，但是切记其第一身份是产业组织者。也就是“以终为始”的对最终交付负责的资源与能力的组织者。 核心企业的数字化工作包括： 一、产业视角的组织体系，也包括所有外部角色。 二、能力单元的全属性的可计算的参数描述。 三、泛产品研发过程及分级明细的可计算的参数描述。 四、交付策略设计作业交付系统。 五、绩效数据采集及能力单元、业务单元、管理单元动态评价。 六、全局变量参数的版本管理。 七、能力单元自主管理与周边协同支持系统。 八、社会能力单元洞察功能，用于对能力单元库的适度调节。 核心企业作为产业资源的组织者，为了有效地行使职能，至少需要在以上这八个方面进行细致的设计与表达，用数字化方式形成在产业相关空间上的深度影响力优势。 七：组织变革的破局点与路线图在酝酿组织变革之前，需要洞悉核心企业所面临的外部环境以及对未来3-5年的发展愿景进行洞察。同时展开对当前既有痛点的洞察。 与核心企业的实际控制人对组织变革的目标进行多维度的确认，并对目标在未来环境下的可能演化提出候选参数与触发条件。 候选破局点的比较与设计，常态情况有以下选项：机器换人，软件换人、报价规范、核算体系、质量专项、产销协同。具体需要根据核心企业的实际情况斟酌而定。 变革路线图设计，就是遵循“一次砌一块石头”的原则进行持续破局。在第一个破局点成功之后，基于此，在可选项中确定第二个破局点，连续对大约五个破局点取得突破之后，企业必将实现第一轮的蜕变和升级。 在这个变革过程中，我们依靠数字化系统提供持续的加持力量，系统也就成长为变革的载体。 这套方法论是一组基本原则和落地方法，具体推进依然需要根据各个产业互联网平台架构者的实际情况而定。 ==================== 近期更新： 从基层的效能开始--传统线缆制造业的数字化升级转型之路（来自78CIO） 法无定法 —《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》读后（企业数字化转型的隐形秩序） 万字长文，再次推荐！工厂速读法（30分钟内如何看透一家工厂） |
|
|
