集团化企业“一主多元”企业文化建设管理模式思考

改革开放40年，大批国有、民营企业迅速成长为实力雄厚的企业集团，规模体量越来越大，涵盖产业越来越广，下属子分公司越来越多，管理链条越来越长，集团化发展特点十分明显，记得本人多年前服务过的某个大型央企的管理层级一度达到六级之最，可见其管理难度之高！

这些集团组建形成的路径大体有三种情况，

一是以主营业务为母体，自我发展，不断进行上下游或无关多元化拓展形成；

二是通过行政手段捏合而成，母公司在子公司之后成立（先有儿子后有老子）；

三是以一核心母体（如：投资公司或投融平台），不断合资、兼并及收购而成，由于出身不同、成长历程不同，每个集团的文化建设与管理的呈现了相当的复杂性和多样性。

尽管说这些年中国企业管理水平取得了长足的进步，但集团文化建设管理无论在广度还是在深度上都相对滞后于企业集团其他方面的改革和创新，于是集团文化建设管理出现了两种比较极端的情况：

• 一部分集团不重视集团统一的文化建设管理或文化建设管理不得要领，导致集而不团、形集神散；

• 一部分集团又太过强调统一而抑制了所属成员单位的活力。

纵观笔者多年的企业文化咨询实践，梳理现阶段大型集团文化建设管理状况，大致可将集团文化建设管理模式归类为三种：

1、 一主统领型：集团制定形成统一的文化，所属成员单位严格执行，集团公司与所属成员单位的文化高度统一，如银行、烟草专卖、电网公司等； 

2、无主多元型：集团公司文化尚未形成，集团所属成员单位文化呈现多元化的形态；

3、一主多元型：在坚持建立共同的集团文化、保持内部主体文化一致性的前提下，集团所属成员单位允许保留独特的理念、习惯和规范，发展自身丰富多彩的亚文化。

以上三种模式适用情境各不相同，一个企业集团具体采用哪种文化建设管理模式，与集团的发展阶段、业务多元化程度、集团管控模式有着密切关系，总结起来有着下图的一般性规律，其中“一主多元”型是主流也是常态。

集团文化建设管理模式	无主多元	一主多元	一主统领
管控模式	财务管控	战略管控	操作管控
发展阶段	集团组建和成立初期	集团化管理常态期	集团化管理形成期

在“一主多元”集团文化建设管理模式中，基于集团所属成员单位的地位不一样、发展阶段不一样、所处地域不一样、所处行业不一样，在长期的发展过程中，许多所属成员单位各自形成了自己的企业文化，在咨询过程中，我们经常被问到这么几个问题：在集团文化建设管理时，母子公司文化是否需要完全统一？两者关系应如何定位和协调？若不要求完全统一，则哪些内容需要统一，哪些内容成员单位可以保持多样性？如何在坚持集团文化统一性的同时，尊重、传承所属成员单位积淀的优良文化，张扬所属成员单位的个性文化？由此可见，当前我国企业集团中母子公司文化的关系亟待理顺，应引起高层管理者尤其是一把手的高度重视和关注，需要也值得投入相关资源进行研究和探索。

如何开展“一主多元”类型集团文化建设管理模式，下面结合本人咨询实践，谈谈几个方面的原则和见解：

1、顶层设计：集团“一主”文化应突出战略性、主导性、整合性和包容性，在构建支撑集团转型发展的新文化体系过程中，应充分汲取各成员企业的优秀文化基因，以“融合型”新文化体系指导和引领各成员企业统一到集团公司的文化大旗下。

2、统一要求：一方面，统一核心理念，各成员单位在子文化建设过程中，始终保持使命、愿景、核心价值观、企业精神与集团统一一致；另一方面，统一表现形式，各成员单位的标识、名称以及企业之歌要统一一致，以彰显统一的文化形象。

3、个性发展 ：在对接集团文化的基础上，允许各成员单位充分结合自身实际，因地制宜构建各自特色文化，并鼓励其在企业文化建设具体方式和方法上的大胆创新，开创生动活泼的“多元”文化局面，以激活员工的积极性、主动性和创造性。

4、健全组织：建立健全“一主多元”的文化管理架构，集团设立企业文化建设管理委员会，指导并统筹全集团企业文化建设和推广工作，各成员单位对应成立企业文化管理机构，负责对本单位企业文化工作的组织协调、活动筹办及信息收集和反馈等。

5、加强管理：实施文化管理，确立文化建设基本指标，建立文化建设标准体系；遵循建设标准，进行各层级文化工作考核；依照考核结果，确立各级班子及部门文化建设工作成果。

作者：吴军民，北大纵横高级合伙人