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张瑞敏的人单合一模式，华为的组织铁三角模式，阿里巴巴等互联网企业 “点线面体”组织模式，以及现正在如火如荼推行的阿米巴模式……这种种组织变革的努力，无不给我们带来一些有益启示。
海尔的人单合一模式
在国内最早拿组织开刀的应该是海尔的张瑞敏。十几年以来，他一直在进行着组织的变革。从正三角模型变为倒三角形模型，再变为人单合一的模式，对组织的思考不可谓不深，一心想挣脱不合适组织给企业发展带来的桎梏。张瑞敏认为，企业即人，所以但凡是属于公家的事情，往往注定会效率不高；但凡属于自己的或私人的事情，效率就特高，积极性和创造力就特强。正是出于这样一种中国特色的人性的考虑，所以他不断推高组织变革的形态，将组织带到了人单合一模式，然后又提出建立无边界组织，希望把员工和客户彻底打通，变成一个生态型的组织结构。张瑞敏曾在《“黄金圈法则”下的变革》这篇文章系统地诠释了他的组织变革理论。
为什么一定要颠覆传统模式，并创建互联网模式？因为发生了“三大颠覆”。第一，商业模式的颠覆：从分工式到分布式。传统经济和互联网经济差别就在这儿，“分工”和“分布”就差了一个字，但这一字之差其实是本质的区别。“分工式经济”是传统经济的本质。是亚当·斯密提出来的。亚当·斯密的《国富论》被称为西方经济学的“圣经”，它的《论分工》奠定了西方经济学或者说传统经济理论的基础。美国的泰勒提出来的 “科学管理”，搞时间、动作研究，把很多动作分解之后就变成了流水线，要的就是高效率。科层制是由被称为“组织理论之父”的马克斯·韦伯提出来的。到今天，传统的经济基本还是这两条——管理上的科层制、生产上的流水线。互联网来了之后，分工式就变成了分布式，形成了“去两化”：一个去中心化，一个去中介化。企业里的科层制肯定被分布式打破了。比如说，维基百科在很短的时间冲垮了《大英百科全书》，因为谁做得好谁就可以做，是公开的，没有什么限制，信息量比《大英百科全书》要多得多，而且是动态的，随时在改。海尔要从传统的科层制改变成共创共赢生态圈，在团队里，所有人都是创业者，所有人都可以成为成功者。另外，我们自成体系的机构变成了互联网分布中的节点。分布式给企业带来的挑战是什么？赢利模式必须改变。传统经济的价值必须是交换才有价值，现在不是交换，而是共享，这会把很多的定律都颠覆掉，企业的赢利模式必须改变。第二，制造模式的颠覆：从大规模制造到大规模定制。大规模制造来自于英国经济学家大卫·李嘉图提出来的比较优势理论。李嘉图提出，所有国家不具有所有的优势，你的优势在哪儿，你就把这个优势发挥起来。所以，改革开放的时候，中国的优势就是低成本，成为了“世界工厂”。但今天一定是大规模定制。全球化的下一个趋势是洲际化，听起来好像“倒回”去了，越来越小了，但这就是欧盟在全体会议上得出的结论。当然，欧洲本土加起来也没有中国大，所谓洲际化就是那些国家之间，在中国确切地说就是本土化。现在很多在中国加工制造的国际品牌都有回迁，包括GE。一方面原因，中国的制造成本在增加。但是，最重要的原因是本土化，因为用户的需求个性化了——互联网带来的改变是必须满足用户的个性化需求，一定得大规模定制。第三，消费模式的颠覆：从产品经济到体验经济。所谓产品经济是指，产品生产出来以后给经销商，经销商再给分销商，分销商再卖给顾客。今天是以用户为中心，今天不是看你曾经的名牌，而是看能不能创造用户最佳体验。西方现在产生了一个新词，叫“换商经济”，我频繁地更换我的产品。这就是互联网给我们带来的最大挑战。“怎么做”，路径就是“三化”：企业平台化、用户个性化、员工创客化。企业平台化就是颠覆传统的企业科层制。即从科层制变成一个共创共赢生态圈。没有科层了，整个企业变成一个网络，变成互联网中的一个个节点；生态圈里头也没有领导，谁是领导？是用户！所以，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。用户个性化就是颠覆产销分离制。传统经济就是大规模制造下的产销分离。我们现在希望海尔的互联工厂做到“三化”——无缝化、透明化、可视化。所有环节都和用户之间没有任何的距离，所做的这些工作用户都可以看到，直接告诉他使用手机可以看到从研发到制造的全过程。员工创客化就是为了增加企业的动力，让员工变成创客，颠覆传统的雇佣制。我们原来学习的是西方企业对员工管理的要求，也就是四个字——“选育用留”。我们现在定了一个“动态合伙人制”，来了之后可以入股，可以投资，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要离开，当然，你的股份加上在职期间的增值部分，都会退给你。最后我们想达到的目标是什么？“三自”——自创业、自组织、自驱动。所谓“自创业”，就是你自己在市场上发现了机会，就可以去创业。最后，第三个圈是“是什么”，也就是海尔现在正在探索的一些成果。第一个是思路，海尔互联工厂和德国推进的“工业4.0”有什么差异；第二个是体系，即并联生态圈和用户圈的融合；第三个是目标，自产自销到产消合一。第一，思路：海尔的“两维战略”。德国人提出来“工业4.0”之后，我们很多地方政府把它曲解为“机器换人”，其实不是。德国人对工业4.0有个解释，叫“两维战略”：纵轴是“端到端的信息融合”，低端是所有产品车间里的传感器搜集的信息，高端是企业的资产管理系统。另外一个维度是“面向全价值链提供智能服务”。海尔也做了一个“两维战略”：横轴与“工业4.0”的纵轴相同，也是“端到端的信息融合”，但是纵横是打造“用户最佳体验”。互联工厂第一是用户怎么交互，假如用户提出来一万个需求，总归不能生产一万种产品吧，毕竟开一套模具要几千万。因此，必须有用户圈，里头有意见领袖，可以把很多需求整合创造出新的意见。除了用户交互，还有一个是产品本身能不能交互：产品出去之后不能交互，那不叫互联工厂。产品出厂之后，还可以和互联工厂再连上，可以机机互联，可以人机互联。这才叫真正的互联工厂，否则只是自动化工厂而已。第二，体系：并联生态圈和用户圈的融合。比如，海尔搞了一个净水平台，平台上很多品牌是社会上的，但是我们提供了两个他们需要的东西：前端是全国的“水质地图”；另外一个是可以到每家每户的服务网络。其中一个品牌利用我们这两条创造了一种对妇女和儿童皮肤非常好的净水器，卖得很好。再就是，将来的互联网社区是非常重要的，我们把洗衣机放到了大学校园里，但因为我们采取了不一样的做法，提供了大学生可以在上边创业的平台，因此非常受欢迎，发展非常快。第三，目标：从自产自销到产消合一。从自产自销到产销分离，再到自产自销，再到产消合一，这就像哲学上所说的否定之否定。互联工厂可以做到自产自销，你传需求给我，我直接把产品给你。当然，最后的目标，我们希望达到产消合一。这一定是一个方向，既是生产者，又是消费者。现在我们有一款空调，由消费者在上边众创定制，在创造过程有很多人加入，最后他们也是消费者。理论很丰满，实践却很骨感。尽管张瑞敏在组织变革理论方面进行了系统渗入的思考，但在具体进行组织变革时，多少还是存在一些痼疾或掣肘的因素，难以逾越。比如：
把职能部门利润中心化。把集团原来的部门独立出来注册新的公司，如人资部门剥离出来变成招聘公司，品牌部门剥离出来变成文化产业发展公司，销售部门剥离出来变成上商务咨询公司等，这种把职能部门利润中心化的方式意义并不大，因为这都是在自己盘子里切蛋糕。更何况，任何的管理动作都是有成本的，职能部门的服务定价又很难，这又会增加企业内部的沟通成本和运作成本。思想和方法还停留在过去。海尔在转型后，管理层的思想和方法还停留在过去，没有建立清晰的新管理思路，不根据现代市场情况进行决策，盲目制定各项指标，且朝令夕改，导致管理混乱。基层也不理解“人单合一”的核心内容，只是为了完成管理层下达的指标弄虚作假、阳奉阴违。战略协同的差距。企业小微化后，各小微都有指标压着，以完成指标为第一位，所有的精力都用在完成这些指标上，因此无暇顾及其它部门的需求。但公司是一个整体，各个部门间少不了配合，当一个部门向另一个部门提出需求的时候，得到的回答总是“顾不上”、“没时间”，各部门之间相互推诿、扯皮，严重阻碍了公司的整体发展。繁琐的流程制度。海尔因为转型互联网的需求，高薪招聘了大批互联网人才，一些曾经在BAT供职的准互联网人士也有入职海尔小微。但是很多人入职之后，因为不适应海尔各种繁琐的流程制度而离开。唯绩效主义。海尔实行“人单酬”制度，将所有员工的工资完全与业绩挂钩，本意是好的，就是为了让全部员工都去关心业绩、服务用户。但在执行过程中，由于各种原因导致业绩完不成，那么不管你是行政还是研发都要受到牵连，工资都要受到影响。这种唯绩效主义使得部门从上到下，都在为当月的指标发愁，必然无心考虑长远的发展。事实上任何一家公司都需要做大量基础铺垫工作，例如研发、试错、完善用户体验等，而偏偏这些工作不好用短期数字衡量。于是真正重要的基础工作被刻意搁置，短期有效甚至能饮鸩止渴的策略占据上风。即使看到用户流失，拘于体制，也积重难返。海尔本次组织变革，好的一方面或许就是，适应互联网时代的需求，改变过去科层制漠视人的价值，把人变成了执行上级意志的被动的工具，且容易滋生“大企业病”、扼杀创新和冒险等弊端，通过去中心化、去中介化，把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织，建立自我驱动型、自我调节型和自我鞭策型的员工组织，极大地激发了作为小微管理人(受益者)的激情和挣钱的欲望，产生了较大的效益。即当企业变得非常庞大的时候，可以把组织划小，然后赋予小组织更大的灵活性，也就是说让大象也可以跳舞。小型的组织，天生就能更好地感应市场的变化，响应客户的需求。小型的组织，因为责权利相对比较统一，所以成员的积极性、创造性、活力都会更强一些。不好的一方面，显然也是会存在的。从航空母舰变成舰艇群，方向的统一性、资源的协同性等等可能会成为问题。即搭建在企业内部与外部之间的高墙似乎有所弱化，但是如果企业文化不统一，如果信息化的流程体系不支持、不高效，企业内部的部门墙给企业经营带来的副作用可能会更多、更明显。华为的组织铁三角模式
华为的以组织铁三角为特色的项目型强矩阵的管控模式和IPD，对华为今日的成功起到了巨大的作用组织铁三角产生的原因是2006年8月华为北非地区部的苏丹代表处没能获得一个移动通信网络项目的标的，在总结会上，代表处分析了以下失败的原因。
1) 不同部门各自为战，缺乏充分有效的信息沟通与共享，导致不同部门对客户承诺出现了不一致的情况，影响了客户的观感和选择；2) 与客户接洽的不同部门人员没能有效沟通协调，致使每个人都只关注自己负责的部分而缺少了整体性的团队视野，其结果是在满足客户需求、解决问题和交付能力等方面都不尽如人意，自然也无法获得客户的青睐；3) 成员缺乏敏感性和主动性，不能及时主动地分析、把握客户深层次的需求和变化，而只是被动地进行应对，因而没能优化客户的产品和服务体验，无法建立起竞争优势。4) 一个典型的事例是，在一次网络分析会上，华为参会的几个人都只是基于自己的领域向客户解释问题，而没能形成一种相互协同的整体效应。结果，正如客户抱怨的那样：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，也不是一张交钥匙工程的网，而是一个可以有效运行的电信网！”基于此次教训，华为苏丹代表处对团队整体的组织结构进行了重塑：打破原有部门的边界束缚，围绕用户需求，有效协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等以往独立运作的部门；围绕特定的客户项目，组建专门的核心管理团队，将以往复杂多样的客户接口协调统一，更有效地帮助客户创造商业价值。比如，苏丹办事处的项目管理团队以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心，建构出一个面对面主动对接客户、聚焦项目、能够快速反馈和响应的一线作战单元，从而更深入精准地理解把握了客户需求。这种项目核心管理团队的组织模式被形象地称为“铁三角”。这一变革取得了立竿见影的效果：2007年，凭借铁三角模式，该办事处成功获得了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。之后，华为公司开始进一步完善并广泛推广“铁三角”模式。组织铁三角，并不是一个相互掣肘的三权分立的体系，而是一个聚焦客户需求的休戚与共的一线作战单元，是一个以满足客户需求、成就客户理想为最终归旨的协同作战系统。当前，“铁三角”已经成为华为标杆性的团队组织模式。华为“组织铁三角”组织模式，对外应答了跨国大型项目日益增多，公司面临的客户需求越来越复杂化和多样化的形势，增强了对机会的敏感性，通过作战规划的前置，借助组织力量及时发现和把握机会，从而更有效地完成组织目标。对内解决了内部不同部门间的割裂更加明显和严重，团队整体的组织协同性和内聚力逐渐降低的问题。华为的组织管控模式是大平台+项目型强矩阵（以组织铁三角为特色）的管控模式。
大平台是什么？是大资源、大能力、大方向。华为在对平台进行再定位、再塑造之后，围绕大平台建立一整套制度规划和运作机制。请IBM做的BLM 模型，包括战略规划、战略执行，各有一套方法和程序。在这个过程中，领导力贯穿始终，一把手必须全力参与。从制定战略到执行战略，如果没有共同的价值观，是很难做到的。为此，要明确的是，制定战略时是否做到了以客户为中心，执行战略时是否做到了以奋斗者为本。从以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变。在功能型组织里，对项目的授权很少，而项目型组织是高度授权，资源的获取也是完全授权，预算管理由功能经理改为项目经理，功能经理只负责资源的匹配和监控。项目经理是全职的，组织对其在事、财、人方面全部授权。华为严格控制兼职，兼职是做不好项目的。华为的项目管控采用组织铁三角的模式进行，取得极大成功。华为的组织铁三角模式，加上请IBM帮忙构建的IPD这个端到端的信息化流程体系，保证了华为项目运作。如同从北京到深圳的高铁，2000多个控制点，一一在背后被检查和控制，一点也没有拖慢流程运作速度。
阿里巴巴等互联网企业
“点线面体”组织模式“点线面体”组织模式，是曾鸣基于以阿里巴巴为杰出代表的互联网企业的组织方式的总结而提炼出来的。让客户驱动成为公司运营的起点。这是最基本的商业模式，也是新运营的基本指导。
通过连接可以让企业和客户之间实现高效率、低成本的链接。传统商业是单次接触，在新的互联网时代，数字化，是一种持续性的关系。企业需要全神贯注地服务好客户，因为客户的转移成本比以前要低得多。面：平台，生态，如淘宝。有创新模式的可能性，可以连接不同的玩家。点：面上的角色。如淘宝上的店铺装修、广告等。面发展，点也跟着发展，相辅相成。面的核心是要创造网络效应。线：连接点与面和最终客户，这样才能建立关系，才能交织成网。如淘宝卖家。体：点、线、面共生，互相促进，互相激发，形成一个生态体系，比如现在的淘宝，已然成为马云所提出的“基于互联网的经济体”。对于商业模式，我们比较熟知的有B2B，代表企业比如阿里巴巴；有B2C，代表有亚马逊、京东和天猫；还有C2C，代表有淘宝。
未来客户的需要，可能以上的商业模式都不能满足。随着智能商业的发展，会形成基于客户驱动的模式：C2B。这种模式明显的特征就是定制，由消费者提出需求，制造者根据客户的需求进行定制。这是客户驱动的商业模式，是对以上传统三大商业模式的颠覆。要想实现C2B模式，要从哪里做起呢？也就起点在哪？要达到以上要求，并且把C2B落到实处，需要转变思维。不能再像以前那样，企业自己想，自己做，控制消费者跟随；新的方式应该是根据需求打造个性化产品，还要快速有效地收集数据。不能等用户反馈，还要利用好KOL。其实到这里，我们应该意识到，对于新的C2B模式，供需关系已经悄然发生改变。当我们明白C2B是未来的商业模式后，我们会发现，想要做到以上这些，真的是非常难，甚至一些个体工商户，也想享受智能商业C2B模式的红利，但是他们也要做这些事情（算法+大数据+个性+千人千面等）吗？这对于他们来说，无疑是非常难的，那么有没有什么方法，可以很容易地让不具备智能商业能力的公司或企业也可以使用C2B模式？方法是有的，这就是S2B（平台2商家）。举个例子，淘宝上的卖家，可以借助淘宝平台提供的搜索、推广、个性化、支付等能力为买家提供服务。如果这些能力服务，都让一个个淘宝卖家自己做，基本上没几家有能力做到。正是有了淘宝这个平台为卖家的赋能，淘宝卖家的商业模式就可以做到C2B：为不同的买家进行定制。在这个例子里，淘宝就是S这个平台，B就是淘宝卖家。基于此，衍生出一种新的模式，这就是S2B2C。S指供应平台，B是小商家，C是消费者。S主要是赋能，B通过S，服务于C，而C和B，对于S都是透明的（数据、行为等全知道），这样S才可以越做越强，更好的为B和C服务。为了迎接新的智能商业，那么组织必须也要跟着变革，不能再用以前的管理方式来管理新的智能商业。
组织经历了工业革命、生产力革命和管理革命三种历史演变。新的管理创新应该是创造力革命，在这次革命中，人要升级，人的一些功能会被机器替代的，人要更专注于创造力，创造力才是人能力的核心价值。创造力变革后的新的组织原则，应该是赋能式的，现在我们是管理，未来我们要从管理过渡到赋能，忘掉管理，拥抱赋能，打造全新的赋能型组织。传统管理学说的一个人管理的人（管理半径）最多是6个或者7个，再多就管不过来了。但是谷歌直接汇报的人常常是20+，甚至40+。原因就是在谷歌，上下级的关系不是“管理”，而是“赋能”。那么赋能型的组织，有什么特点，或者说什么样的组织才符合一个赋能型组织的特征呢？首先在新的赋能组织中，领导者的目的不再是管理，而是赋能。创造者最主要的驱动力不是传统的劳动报酬，而是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。他们不需要激励，需要的是能让他们更高效创造的环境和工具。第一，激励偏向的是事后的奖赏，而赋能是在事前创造实现任务的环境。是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。第二，赋能比激励更依赖文化。创造者不能用传统的方法去考核、激励。公司的文化氛围本身就是奖励。自驱动，自组织，对文化很认真。组织的核心职能将演变为文化和价值观的塑造。志同道合是对赋能型企业的基本要求。第三，激励聚焦个人，而赋能更多的强调组织人与人之间的互动。有更多的个人碰撞的机会。1、创新的中后台。传统企业前后台是一致的。阿里巴巴试图打破烟窗式的组织结构。过去三年专门成立了一个团队，叫数据中台。数据定义、数据计算、数据存储、标准化在一个平台上。任何部门调数据都有一个统一的数据库。经过几百人的团队三年的努力才最后完成。最关键的特征是透明和分享。每一次创新都基于过去的基础之上，不必重新再造一个车轮。让创新的成本大大降低，效率大大提升。像杠杆一样，撬动巨大的价值。Facebook规定，任何没有被记录的工作都得不到认可。在Facebook晋升是不需要重新再讨论，看你在平台上提供了多少代码，被多少人使用就知道了。2、自由联通、网状直连。协同决策，并给出实时的反馈。从工作流入手，去重构整个公司内部的组织结构。3、从传统的KPI考核走向动态的指标矩阵，Mitrics。完全用数据化的方式来测量和评估创新。用n个指标来动态模拟一个健康的生态体系。阿米巴模式
什么是阿米巴模式？稻盛和夫的定义是：在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。一是划小经营单位。目的所在，在于把一个大组织划小，以使其长袖善舞。二是独立经营和独立核算。而要独立核算，就必须有内部定价规则。要独立经营，就必须有相应的责权利授予。三是正确且强势的企业文化理念指导，这是阿米巴经营模式当中最重要和最核心的因素，是阿米巴经营模式的灵魂所在。阿米巴模式也能把企业做成平台，使得企业做大。公司总部只是一个投资方，提供相关的资源；每个阿米巴相当于内部创业的团队；每个人创造市场价值，这将使企业提高竞争力，将企业做强、做大。但从实施效果来看，阿米巴经营模式在中国企业的落地实施效果，也差强人意。原因是多方面的。阿米巴经营除了落地工具的之外，更深层次是要贯彻企业经营理念，培养经营人才，落地到基层，这才是阿米巴经营内在核心。国内企业在推行阿米巴时，并不重视企业文化（经营哲学）的打造，更难得在企业中真正推行与阿米巴相匹配的强势企业文化，所以，出现的结果往往是，舍本逐末，画虎不成反类犬。企业组织变革的启示
海尔人单合一模式、华为强矩阵模式、阿里巴巴点线面体模式、阿米巴模式等，实际上方向是一致的，都可以理解为企业管理突破的一种有益尝试，希望借此摆脱时代笼罩在其身上的不同障碍，克服大企业病，提升企业经营效率。外部因素：以互联网和移动互联网为核心的信息技术，作为一种底层架构，给人们的工作和生活带来了深刻的影响，给人类的社会经济形态也带来了颠覆性的影响。商品和服务的信息化形态的改变，表面看仅仅是信息流的改变，实际上却是一场有关人类生产和消费的变革。影响到消费领域，如网购，O2O，C2B，B2C，快递等，带来了生产制造方式的突变式改变，从大规模制造到大规模定制，售后从售前开始，用户参与研发和制造整个流程，甚至用户不仅仅是用户，同时还是股东、合伙人、供应商等。生产和消费方式的改变，带来了人们生存形态的改变，甚至改变了人的观念以及人性。包括人生观、价值观以及关于金钱与财富的观念、关于生活和工作的观念等等。影响所及，使得企业发展模式也不断调整、变革。曾经盛极一时的商业模式热、股权激励热、合伙人制改革热、阿米巴热等，就是企业顺应时代发展的必然反应。简而言之，企业组织变革的外在原因就是VUCA（变异性、不确定性、复杂性、模糊性）时代所致。内部因素：企业在新形势下遭遇发展的瓶颈（如专注还是多元）；大企业病（如企业做大了之后如何保持强，广泛存在的部门墙等）；人的积极性遇到前所未有的挑战；内外部资源整合的难度；响应客户的速度；管理的成本遽然增加等，企业希望建立责权利动态平衡的管理系统，因应时代的变化，提升企业经营管理的效率。企业组织形态，像穿在企业身上的铠甲，一方面保护着企业，另一方面也会成为企业的一种束缚。但在内外因素交互作用下，在跨界打劫和混业经营成为新常态的当下，在面临企业转型升级或者战略调整时，改革者往往感觉组织如同戴在孙悟空头上的紧箍咒，在寻求突破时欲罢不能。而组织变革的目标，就是为了尽可能利用好组织现有的资源和能力，以不断适应变化的外在形势，助力企业健康良性发展。组织变革的实质，简言之就是对组织形态的不断超越和突破、组织边界的不断“破旧立新”。
一是打破企业内部的边界。有两个方向，一个方向是在业务方面划小经营单元，如项目矩阵制、阿米巴、内部市场机制；一个方向是在职能方面实行大部制，甚至打造中央服务平台。最后使得组织不断趋于扁平化、柔性化、敏捷化。二是突破企业外部的边界。用户、客户、员工、供应商、创客等，角色互串，你中有我，我中有你，跨界打劫，混业经营，甚至颠覆原有商业模式。而组织边界的破和立，其实质又是什么呢？是责权利体系的重新建立。从组织形态方面看，共同的追求是： 1、划小经营单元（船小好调头）； 2、组织扁平化（减少组织层次，提升信息沟通和决策的效率）； 3、从分工式到分布式，适应网络化转型要求，突破科层制组织的局限； 4、适应从大规模制造到大规模定制的需求； 5、适应从产品经济到体验经济转化的需求。 从顶层设计方面看，战略协同性的要求不是降低了，而是进一步提高了。局部的精细性必然要有整体的系统性相匹配，否则盲人摸象，永远走不出这一片森林。
从底层架构方面看，基于信息化的流程体系不但是不可或缺的，而且是非常重要的，在VUCA时代，其重要性比以往任何时候都要有过之而无不及。华为之所以成功，其IPD在企业整个经营管理当中的作用，功不可没。从权力结构方面看，向三自（自创业、自组织、自驱动）转化，还权于民，权力下沉，逐步走向民主和开放。从利益结构方面看，平台效应、免费模式、长尾理论相互叠加。 海尔的小微，华为的项目组织铁三角，阿里巴巴的点、线、面，阿米巴，以及合伙人等，都是划小经营单元的结果。组织变成并联平台的生态圈，如海尔的平台，华为的中央总部等。企业平台化将使企业各部门或平台上各家公司的资源为我所用。组织随时可以变化，人员也不是固定的，可以根据需求随时调整。企业组织的形式采用群组式，类似蜂窝群组结构（如华为目前是组织铁三角，海尔是小微，韩都衣舍是三人小组等），假设每一个小的蜂窝都是独立的六边形，相互独立而又相互协助，而一群群蜂窝组织就形成了一个庞大的平台。和外界企业、机构乃至客户连接和合作，也会形成一个个微信群组，快速高效地推动合作的各项工作进展。这些连接形成的群组，不断扩大企业组织的外延，形成无边界的组织。企业变成扁平化、倒金字塔型的组织，管理层和执行层没有特别的层次分别，每个人既可以是决策层，也可以是执行层。海尔、华为、阿里巴巴等组织的扁平化是显而易见的，据说小米公司也是扁平化的。其组织结构基本上是三级，即7个核心创始人到部门leader再到员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构，一层产品，一层营销，一层硬件，一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行，大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。除7个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是加薪。扁平化企业和传统金字塔型企业存在哪些根本不同呢？是不是就是彻底地把金字塔拍成大饼，完全没有了层级概念呢？其实扁平只是表象，本质上是有比较完善的体系来支撑扁平化企业结构的。一是日常决策权的下放。金字塔式的企业管理是中央集权式的决策模式，很容易引起权力的集中，领导们变成特权阶层，高高在上，正确与否都由领导们说了算。金字塔企业的领导们如果想了解公司的整体情况，需要通过中层层层汇报，这很容易导致领导无法第一时间掌握公司第一手信息，存在延时、延误的风险。而扁平化组织，决策权不再是中央集权，即不再聚焦在一个中心，而是去中心化，决策层、管理层和执行层都是扁平组织中的一分子。如果企业管理采用的是群组式沟通，那么决策将由群组中的团队成员集体做出，每个人都提供自己的智慧和意见，然后做出行动。从金字塔结构变为扁平化组织，决策流程减少，决策速度也会加快，权力得到下放。二是个人身份和角色的改变。在扁平化组织里，管理层从以前领导的身份、指挥的角色，变成企业团队里的资源的提供者、分配者、支持者，思路的指导者、设计者，规则的制定者，秩序的维护者，可以为团队做指导、纠偏、调整。管理层可以在公司运转秩序异常时出现，正常时无需出现。他们的存在，就是为了让平台上每一个部分都高效稳定地运转，需要资源时补助资源，需要资金时补助资金，需要指导时及指导，需要鼓励时及时鼓励。三是信息保密层级的区分。不同层级的团队成员获取的信息保密等级不同，决策层可以接受到企业最核心的机密，如企业资本运作、重大战略规划、企业最核心的资源、合作伙伴等。而执行者接受的是具体事件的信息，在公司内部属于非核心机密。越是层级高的管理层，接触的核心机密越多，拥有的信息量越大，拥有的资源也越多，其重要程度也就越高，需要给其他成员提供的协助服务也越多。扁平化组织，真正的层级区别体现在处理信息量的数量级上。如华为、海尔等，以客户为中心成为共性。企业面临的市场环境急剧变化，团队必须不断根据市场情况调整角色，因此，在扁平化组织结构中，除了常规的组织结构设置之外，增加了以客户和用户为中心的横向业务单元之间的联系，对同一产品、同一分类客户、同一地区的业务进行整合，决策权从集权到分权，不是聚焦在一个中心，而是去中心化，由最容易接受到用户和市场的一线员工提供最快的信息，围绕客户和用户的情况作出决策。每一个人都是一个独立的经济体。每个人都有机会释放自己的创造力和想像力。既可以独立完成某项任务，也可以依靠协助和组织去执行系统性工程。
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