转眼，北大纵横已恰逢25周年的司庆之日，我本人也在纵横完完整整的工作了20年。按照传统规矩，每隔五年，大家都做个不同形式的纪念，今年想想，写篇文章吧，对管理咨询工作做个小小的思考和总结，既是对公司同僚、咨询同行乃至同是做ToB业务企业的建议，也可成为企业方进行项目合作时的一个参考。
管理咨询是个很特别的工作，一个经营管理方案的出台和落地执行，影响深沉者牵涉到每个企业的生死存亡，执行好的，一飞冲天，业绩飞升，执行不好的一蹶不振，一败涂地；往小了说，也会或者提振了心气、提高了效益，或者打击了员工积极性、摧折了士气。所以说，管理咨询无小事。前些年个别企业做咨询还抱着走走形式、然后束之高阁的想法，花点咨询费，打打水漂，让内部人员开开视野就算了事。如今这样的企业越来越鲜见了。每家企业在决定聘请管理咨询机构从事某个方面的咨询工作之前都是深思熟虑，过程中都是认真对待。那么如何做好管理咨询，让甲乙双方都开心呢？个人浅见，有十要十不要。 前面说到，管理咨询都是大事，在接到客户需求信息的第一时间，就应该快速反应，快速沟通，做出基本判断后快速整合最优团队。我在公司内部常常讲，技术是很重要的，但比技术更重要的是“工作态度”。咨询是软性服务，从来都没有标准可言。那么，对于甲方来讲，找到一家可以“托付”的咨询公司就非常必要。所以，企业从接触咨询机构开始，第一次电话、第一次见面就已经开始不断对咨询机构进行评价了。所以在商务谈单过程中，每个环节的把控都要做到精细化，让客户感到宾至如归和可以信赖。项目洽谈结束，签单进场后，项目组同样要保持这个态度。“运作”即是“营销”，每个运作环节的深入开展，会接触到每个层次，每个部门的大量企业人员，只有保持着认真勤勉的职业精神，和每次安排上的专业态度，才能赢得更多客户内部人员的认同，也会让后期管理方案的落实更加容易被接受，改革才更容易成功。甲方也是如此，要善待项目，善待咨询项目组，给咨询机构打开方便之门，在相互信任的基础上合作，在资料提供、关键人员访谈、研讨会组织、汇报安排等环节，给咨询机构最大程度的支持，项目的成功才有保证。
每个咨询需求都是个性化的，即使是同一个行业，同一个职能模块，由于企业所处的历史阶段不同，企业领导者的管理风格不同，公司积年形成的企业文化不同而有迥然相异的结果。如何把握这种差异，就要从细微之处着手，全过程咨询，也是全过程调研，前面收集信息，后面反复印证，只有通过人与人之间大量的互动，才能获取到对方案可行性的最终正确判断。一个整日坐在房间里面猛干的项目组，很多时候，工作成效会远远不如一个经常处于分别讨论沟通状态的团队。问题从客户处来，很多时候答案也在客户处，只是没人去拾起它。对于甲方来说，建立起良好、频次适中的正式沟通机制和健康、频次较多的非正式沟通机制就非常重要。这几年无论国企还是民企，都在做转型升级，谋求走高质量发展之路。虽逢国际形势恶化以及百年不遇的疫情，但中国国运向上的势头没变，中国领导人改革发展的决心没变，中国企业国际化的趋势也没变。国企而言，双百行动、对标世界一流、三年改革行动方案等等有关文件不断出台，国企改革进入致胜见效的攻坚阶段，应了那句话，永远不变的就是变化。数一数，几乎我们所做的数百个“十四五规划”项目，大型国有企业集团无一不是纷纷在新的技术背景和产业变局之下，在产业链重新布局、在新的生产力上增大投入。民企也一样，虽然民营经济在疫情来临之时，受冲击不小，不少小企业纷纷破产，但民营企业家整体来说也日益成熟，排除个别企业折戟沉沙，过大投入导致资金链不济、企业重组的，整体来讲，民营经济竞争实力还是在上升，国际化、现代化的布局也日益错落有致。近年来，服务无论国企、民企，大家对新的商业模式、管理机制还都是抱着积极的态度。其中，华为的榜样还是对企业创新变革决心带动不少，华为经多次磨难而不倒，还日益矍铄，一定程度也来源于不断采取先进的管理模式，每年大量资金投入在邀请外部咨询工作中。
我对管理咨询的理解，用了一个关键词“情境”来解释。每次咨询的发起，一定是存在一个特别的“情境”。在这个“情境”之中，企业一定面临一个特殊的问题，企业家带着一个特别的使命，希望借助外部力量来帮忙实现。对咨询师而言，就是要找到这个“情境”，要去了解当期企业面临的最棘手的问题，也许是个小的变革，但是对企业的进步助力却是非常之大。所谓“牵牛鼻子”也是这个意思。所以，咨询师不要做“工程师”、“砖瓦匠”，只懂得模块组合、搬来搬去。要学会理解企业家的思维，理解企业家的困惑，理解企业的最深层次的问题，挖掘出来，解决掉，成效才是最大的。反之，企业里也是一样，各级领导也要敏于思考，在咨询机构进入之后，多思多想，审时度势，判断出当期“关键问题”并提出自己认为可能的改进方向，与咨询机构互动，就会效果倍增。标杆借鉴，最佳实践，是咨询公司最常采用的咨询方法，也符合人的正常思维逻辑。不过标杆永远只是标杆，就像别人家的孩子，了解一下可以，是否值得学，可以学，要做分析判断。每个企业所处的历史阶段不同，企业能获取的人力资源水平不同，能采取的管理模式也会不一样。比如高素质的管理者，管理手段相对可以简单点，人对人的管理方式可以解决大部分问题，制度就是其次。相对管理能力不强的企业，人的水平有限，就要更多依赖机制的力量，以程序的公平来保证企业的运转有效。所谓“科学公平，简单有效”，其实往往难以兼顾。制度设计时，不过是在两者之间找到一个平衡，无论哪些有效信息的输入，最后出来的结果，一定是要适用于企业特点的。所以说，外部借鉴是必要的，但借鉴不要过度，一般来讲，内部问题分析为主，外部方法为辅。甲方来说，也是如此，在“外部信息的有效性”和“内部执行的可能性”之间，要学会判断。
中国功夫，唯快不破。这一特点，在企业经营上非常相似。大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。姑且不去论那些跑的太快，掉进山涧或者冰窟窿的极端企业，什么乐事、恒大、华夏幸福等。一般而言，企业管理创新的速度越快，在竞争中越是有利。很多时候，咨询公司提出了很好的咨询方案，内部也按照程序，“几会”通过，但却不被充分执行的例子挺多。我有个客户就是一直服务，客户也很信任我们，但每次咨询，最终的咨询方案总是只能执行一部分，我就很郁闷。后来我也想通了，一些企业小步不停的跑，也比站在原地不动强。当然比较起来，这种状态想进入行业头部就不行了，我们所咨询的头部企业，基本都是“更快更高更强”的打法，不带有冲劲的企业，很容易落后。甲方来说，掌握好自己的进步速度非常重要，知道自己是谁，知道自己想成为谁，非常重要。这些年，北大纵横团队一直坚持“全生命周期”管理咨询服务，摒弃传统的咨询公司项目制的一次成交模式，在以项目切入之后，还提供多元化的终身服务，给企业带来长期价值，受到很多客户的欢迎，促使老客户服务的满意度更高，粘性更强。比如，在项目结束、甚至售后服务期结束之后，咨询团队依然坚持定期上门“管理体检”服务，成为企业的“家庭医生”，同时通过不定期分享各种信息资源和人脉资源给客户，都给企业带来很多额外意想不到的“惊喜”。甲方而言，也应对自己比较信任的咨询供应商长期进行关系维护，相互增加沟通机会，让乙方跟上企业发展节奏，能够在关键时候提供相关助力，效率会比找一家新的机构重新来过高很多倍。
咨询公司，被认为是职场上专业化程度可能最高的一类职业，如何进行调研访谈，如何进行问题呈现，如何让解决方案深入人心，都是非常重要的基本功。一个好的咨询项目组，在这些方面的把控是非常严格的。尤其对于一些国企来说，咨询方案要以WORD来呈现，对文字的要求就更高。哪怕一个错别字的出现，都可能让阅读者感到不舒服。所以咨询的过程，再细致也不过分。每个会议的组织、之前的资料准备，每次阶段性报告的提交，双方联合项目组都要一起协作，把事情安排的妥妥帖帖。细节的用心，就会换来更多的信任和认同。 管理的问题，往往是系统性的，不是一个单一问题。咨询项目，也需要很多方向的专业人士参与，比如涉及行业、职能、法律、财务会计、风险管理、资本运作等多元知识的时候，就需要在项目组内部进行合理的人员配置和工作分工。对于一个好的项目经理来讲，如何能够发挥多人的力量，特别关键。老中青搭配，不同性格的搭配，如何做好协作，让咨询过程成为一个快乐的过程，是项目负责人的重要任务。比如纵横的后台数据库和专家库就很强大，怎么利用好各方面的数据资源和专家资源，就很考验项目负责人的驾驭能力。甲方来说，两方的合作也是如此，发挥各自的优势力量，甲方发挥行业优势、企业理解优势、内部变革判断优势，乙方发挥系统化优势和外部信息资源优势，双方在一个项目上成为最佳拍档。
中国文化，都是做事之前先做人。咨询项目也是如此，咨询工作十分紧张，信任往往基于人品认同，在甲方派驻工作期间，项目组想要“不是一个人在战斗”，就要借助企业方的各方面力量，在方方面面事情安排的过程中，只有充分体现了“诚恳”的态度，才最容易快速融入到企业之中，跟各级领导、员工成为“知心朋友”，以心换心，让对方放下防备，说出自己最真实的想法，劲道使到一处，才会“事半功倍”。这个世界上，“真心”永远最容易被感知到，虚情假意，只是为了完成一个项目任务，结项拿钱就走的人，也很容易被发现。所以回归到第一条，“诚恳”+“认真负责”的态度，是项目成功的法宝。甲方而言，既然邀请了第三方机构，同样也是拿出“诚恳”的态度，真诚合作，积极协同，项目才会最终顺利落地执行，适用的咨询方案的有效执行，对企业才会产生最好的推动作用。
最后总结一句话，学好咨询“十要十不要”，走遍天下都不怕，甲方乙方大家笑哈哈。YEAH！完美！
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