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第一章 管理咨询与职业道德规范
第一节 管理咨询概述 一、管理咨询的含义和作用 (一)管理咨询的含义 管理咨询(ManasementConsulting)是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。 从以上定义可知： 1．管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。 2，管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。 3．管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务；管理咨询不是中介机构的服务，只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。 (二)管理咨询的作用 1．预防作用。管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户提前消除未来管理上可能出现的问题，起到预防的作用。 2．纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其成因，有针对性地提出纠正措施，并协助客户改正，起到纠错的作用。 3．改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户了解与同行业管理先进水平之间的差距，改进、吸收同行业有益的管理方式，改善自身的管理水平。 4．创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户提升管理绩效，实现新的目标。 二、管理咨询的特点及分类 (一)管理咨询的特点 1．科学性 科学性是管理咨询赖以生存的根本。 2．创新性 创新性是管理咨询的生命力和活力源泉。首先是解决方案的创新。其次，诊断方法创新。 3．有效性 有效性是管理咨询存在的基础和前提。管理咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量，保证可操作，且必须能够产生实效。 4．独立性 管理咨询人员是应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己的独立见解。 5．合作性 在整个咨询过程中，各类管理咨询人员要组成咨询项目组一起合作完成工作。咨询项目组成员之间必须紧密合作；咨询项目组和客户之间要保持密切配合。 6．长期性 管理咨询活动，无论是过程还是效果的显现都是长期性的。 (二)管理咨询的业务分类 1．按咨询对象分类 可以分为企业单位管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。 2．按合作方式分类 按照管理咨询机构与客户的合作方式不同，可以分为项目咨询与长期咨询。 3．按企业内部业务与管理职能分类 可以分为战略管理咨询、组织管理咨询、流程管理咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、企业文化咨询、信息化管理咨询、采购与供应链咨询、生产运营管理咨询、市场营销咨询等。 三、国内外管理咨询的发展状况与趋势 (一)国外管理咨询的发展状况与趋势 管理咨询的发源地是美国，根据时间来划分，国外管理咨询业的发展大致可以分为四个阶段。 第一阶段：从19世纪70年代至20世纪初的第一次世界大战前 1886年，世界上第一家管理咨询公司诞生在美国波士顿，是由麻省理工学院阿瑟·李特(ArthurD．Little)教授创建的，咨询重点在科学、工程、创新和专利、产品开发等方面。 这个阶段一般被认为是管理咨询行业的初级阶段。 第二阶段：从20世纪初的第一次世界大战至20世纪60年代 1926年，美国西北大学的会计学教授麦肯锡(JalliesO．Mckinsey)创建了著名的麦肯锡咨询机构。 这是管理咨询行业快速发展的阶段。 这一阶段管理咨询的重点是企业的整体活动。 第三阶段：20世纪70年代至20世纪90年代初期 这个阶段是管理咨询行业向战略咨询发展的阶段。 这个阶段出现了许多管理思想和管理理论，直接推动了企业自身的发展和管理咨询业的发展。 第四阶段：20世纪90年代中期至今 在这个阶段，管理咨询发展的突出特点是：管理咨询越来越紧密地与IT咨询结合在一起。越来越多的客户希望得到“IT咨询+管理咨询”的“打包”服务。 (二)我国管理咨询的发展状况与趋势 我国管理咨询是改革开放的产物，是20世纪80年代初兴起的一项新事业。 1．中国管理咨询诞生 1980年，中国企业管理协会(现中国企业联合会)在袁宝华和张彦宁等同志的领导下，提议大力开展软科学研究，为经济发展服务，并从日本引入管理咨询的概念、理论与方法。 2．市场调查与营销策划 20世纪80年代末90年代初，许多市场调查公司开始成立，其中部分公司发展较为成功，到目前仍在良好运作。 3.国际公司抢滩登陆 1993年，国际最知名的战略咨询公司麦肯锡(McKinsey)在上海成立中国大陆第一家办事处； 1993年，埃森哲(原安达信咨询)在上海建立分公司，开展中国业务； 1994年，欧洲最大的管理咨询公司罗兰·贝格进人中国市场…… 管理咨询这个潜力巨大的市场开始启动了。 4．本土公司迅猛发展 1996年至2000年，中国最早一批真正意义上的本土管理咨询机构相继成立； 1999年开始，国内管理咨询机构如雨后春笋般成立。 2001年，国内第一次出现了纯管理咨询收入超过1000万元的本土咨询机构。 最早成立的本土管理咨询机构大体可以分为五种情况：第一种是依托院校咨询成立的；第二种是由那些在国际管理咨询机构积累了经验与工具、方法的咨询顾问自主成立的；第三种是从原来的策划机构转过来的；第四种是原来在政府或者科研机构从事软科学研究的人员成立的；第五种是因拥有客户资源或者相应社会关系而成立的。 5．分化与整合 咨询竞争业态的变化是随着市场的变化而来的。在经过了1999年-2002年三年的高速发展后，咨询行业进入了一个新的发展阶段。 6．未来发展趋势 中国的管理咨询业发展到今天，已经取得了巨大的成绩，同时也存在很多方面的不足之处。 未来的发展趋势如下： (1)大型化与专业化必选其一。 (2)管理研究与运作研究的地位越来越重要。 (3)信息化咨询与信息化手段对传统咨询的渗透成为必然。 (4)稳定有效的治理结构与内部管理机制成为咨询机构持续发展的基础。 7．行业自律组织 中国企业联合会管理咨询委员会是我国管理咨询行业的自律组织。2005年6月，中国企联管理咨询委员会作为中国惟一代表正式加入国际管理咨询协会理事会(1CMCl)； 2005年9月，国家人事部颁布“关于印发《管理咨询人员职业水平评价暂行规定》和《管理咨询师职业水平考试实施办法》的通知”(国人部发[2005]71号)。 四．管理咨询人员的角色定位 (一)专家 专家是指有专门技能或专业知识的人，管理咨询人员必须是管理领域的专家。专家角色是进行管理咨询的基本角色。 (二)医生 管理咨询人员相当于给企业看病的“医生”， 采用科学的、切实可行的管理思想和理论方法，对企业存在的问题进行“诊断”，并能够“对症下药”。 (三)教练员 但在落实过程中，管理咨询人员作为“教练员”所起的指导作用仍然至关重要。 (四)培训师 在咨询过程中，管理咨询人员不仅应提供成熟的解决方案，还应当帮助企业提升管理理念，传播管理知识与技能。 (五)管理变革推动者 作为与企业无直接利益关系的第三方，由管理咨询人员在一定范围内帮助企业推动咨询方案的实施就显得很有必要。因此，优秀的管理咨询人员充当管理变革推动者的角色。 题目： ( )是管理咨询赖以生存的根本。 A．合作性 B．有效性 C．创新性 D. 科学性 答案： D 题目：管理咨询的业务分类中按照咨询机构与客户的合作方式不同，可以分为： ( )。 A．信息化管理咨询 B．项目咨询 C．流程管理咨询 D. 组织管理咨询 E． 长期咨询 答案：BE 第二节 管理咨询的基本程序 管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动主要包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。 (一)业务洽谈阶段包括以下内容： 1．获取咨询需求信息； 2．初步洽谈； 3．预备调查； 4．拟定项目建议书； 5．展示咨询机构实力； 6．商务洽谈； 7．签订咨询合同。 (二)诊断阶段包括如下内容： 1．诊断准备； 2．综合调研分析； 3．专题调研分析； 4．拟定诊断报告； 5. 诊断结果汇报与确认。 (三)改善方案设计阶段包括如下内容： 1．改善方案的设计； 2．改善方案的研讨； 3．改善方案的汇报与确认。 (四)实施指导与项目总结阶段包括如下内容： 1．指导企业制定实施计划； 2．对企业进行相关培训； 3．对实施中的重点环节辅导； 4．对方案进行修改和完善； 5．对实施效果进行评价； 6．进行项目总结。 一、业务洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前奏。其工作步骤如下图1—1所示： 
（一）获取咨询需求信息 获取咨询需求信息是所有咨询机构开展咨询服务的第一步。 1．咨询需求的信息来源 （1）网络 通过网络搜索了解咨询机构信息，并与管理咨询机构建立初步联系是当前最常见的一种咨询需求信息来源。 （2）培训与会议 通过组织或参与管理培训与各类相关会议，使企业在需求信息产生之前，能够对管理咨询机构有所了解和信任，这是咨询需求信息的重要来源。 （3）书籍与文章 （4）合作伙伴 在这种方式下获得的信息将得到合作伙伴强有力的支持。 （5）老客户 2．客户的分类 （二）初步洽谈 初步洽谈是管理咨询机构获取需求信息后与企业的初步交流。 1．初步洽谈的主要内容 （1）需要向企业介绍的内容。 （2）了解企业的基本情况。 （3） 在明确企业初步咨询意向后，双方应就下一步工作，包括资料的提供、下次的洽谈或预备调查等达成一致，以利于咨询项目的推进。 2．初步洽谈的注意事项 （1）通过初步洽谈判断清楚企业的意图。 （2）因势利导。 （3）初步洽谈的结果是希望客户能够提供更加详细的资料，最好能进行预备调查。 （4）初步洽谈内容应记录在专门的客户档案内，条件允许的咨询机构应建立专门的信息系统，记录、整理和分析客户的资料。 (三)预备调查 1．预备调查的主要任务和结果 预备调查是项目洽谈中很重要的一个环节，能够有效地提高咨询项目洽谈的成功率。 其主要任务是： （1）根据企业的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要问题； （2）把握咨询项目的范围和质量要求； （3）了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。 2.预备调查的准备事项 对预备调查应认真做好如下准备工作： （1）选派预备调查人员。管理咨询机构根据来访者提供的情况，选派1-3名咨询人员进行预备调查。 （2）预备调查人员的技术准备。 （3）和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。 （4）做好交通和生活准备。 3.预备调查的基本过程 （1）和客户的领导或主管领导沟通 （2）现场参观 （3）收集必要的资料 收集资料的目的： (1)对企业建立起框架性的认识。 (2)了解企业的一般经营情况，对企业当前整体经营状况有一个基本的判断，例如是亏损还是盈利，未来发展前景如何。 (3)了解企业基本的战略思想与管理模式，判定存在的管理问题。 （4）询问调查 （5）信息的汇总、整理与分析 4.预备调查中的注意事项 （1）管理咨询人员应具备较为全面的知识 （2）管理咨询人员要验证企业对本单位的认识 （3）管理咨询人员要基于事实作判断 （4）应妥善保存预备调查的资料 (四)拟定项目建议书 1.项目建议书 项目建议书是咨询机构在对客户进行预备调查之后，向客户说明其存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，以说服客户向咨询机构委托咨询项目的书面材料。 2.项目建议书的内容包括： （1）项目背景和目的 （2）企业面临的问题 （3）解决客户问题的技术思路和方法 这一部分重点是体现咨询机构的专业能力。 （4）项目内容和成果描述 项目内容是指完成该项目所要做的工作。项目成果是指项目完成之后以何种方式体现咨询结果。 （5）项目时间进程和初步计划 （6）项目组构成与分工 一般情况下管理咨询机构成立咨询项目组，客户也成立相应的小组对接。 （7）管理咨询机构简介一般包括咨询机构资质(公司背景、专业强项和成功案例)、咨询团队简介(人员构成、主要经验、核心成员简介)、采用的咨询方法和技术的详细说明(专有或专利方法的详细解释)。 3.项目建议书编写的要求 （1）深度合适 （2）具有针对性 项目建议书应针对客户的特定问题“量身定做”而不能泛泛而谈。 （3）具有体系性 （4）以适当方式表达 项目建议书多以幻灯片(PowerPoint)方式完成。建议书也可以用Word方式完成。 （五）展示管理咨询机构实力 1.项目建议书的常规展示 （1）演示前的准备 在进行项目建议书演示前，应了解以下事项： (1)演示的时间与地点。 (2)客户对演示说明的期望。 (3)正式演示说明和讨论所允许的时间。 (4)参加和听取演示说明的企业人员有哪些，他们各自的兴趣何在。 (5)企业还邀请哪些管理咨询机构参加演示说明会。 (6)演示说明会的目的是什么。 （2）演示需要注意的问题 (1)逻辑清晰 (2)突出重点和特色 (3)给企业提问的机会 2.咨询项目的招投标展示 （1）咨询项目的招投标过程 随着管理咨询行业的逐步成熟和企业内部管理的规范，招投标正在成为企业选择管理咨询机构的重要方式。 招标和投标是整个程序中的两个主要步骤。 管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中标五个过程。 (1)招标是指客户企业事先公布有关咨询项目内容、条件和要求，邀请管理咨询公司参加投标。 (2)投标是指管理咨询公司按照客户企业提出的要求和条件，参加投标竞争的行为。 投标文件一般包括： ①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。 ②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。 ③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。 ④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。 ⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。 (3)讲标是指企业将所有的投标文件启封揭晓。 (4)评标是招投标活动中的核心环节。 (5)中标是指企业的评标委员会(评标小组)根据中标条件和评标标准程序选出的符合招标人要求的投标人(管理咨询公司)。 （2）管理咨询机构的实力展示 讲标的过程实际就是咨询机构对自身实力的展示过程，评标过程则是企业对管理咨询机构实力的评价过程。 （六）商务洽谈 商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签字。 1.管理咨询合同的主要内容 管理咨询合同一般应包括以下主要内容： 1．订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方。 2．项目名称。 3．项目涉及范围及主要内容。 4．项目成果、成果提交与验收方式。 5．项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑。 6．项目双方合作方式。 7．项目双方项目组组成人员及主要职责。 8．双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务。 9．保密与知识产权条款。 10．总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式。 11．项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任。 12．合同附件。一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。 对上述3和4两项内容应尽可能的加以量化。 2.管理咨询的报价通常有以下几种方法： （1）成本定价报价法 以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。 成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。 管理咨询项目价格=∑(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间) X(1+差旅费比例)。 （2）企业增益报价法 管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内(比如三年)企业年度销售收入或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。 其价格计算公式为： 对效益增加项目，管理咨询项目价格=∑(咨询合同中界定时点后的经审计的三年企业销售收入或利润值—咨询合同中界定时点的销售收人或利润值) X固定百分比。 对成本降低项目，管理咨询项目价格=∑(咨询合同中界定时点的成本费用数额—咨询合同中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额) X固定百分比。 需要说明的是，采取这种报价方法的项目，一般也不会将咨询费用全部与增益挂钩。企业需要支付管理咨询机构弥补基本成本的费用。 注意并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收入或利润增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，才能够用这样的方法来报价。 (3)管理咨询人员工作时间报价法 这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。 这种报价方式能够使咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。 3.管理咨询费用的支付方式 项目的付款条件一般分为项目首期付款、中期付款和结尾款三大部分，一般的比例如下所示： 咨询项目启动时支付咨询费用的首期付款，约为咨询合同总额的30％-50％；根据合同中确定的里程碑，在完成关键里程碑后，支付中期付款，约为咨询合同总额的30-50％；在整个项目集中咨询阶段完成并经客户验收之后，支付咨询费用总额的10％-30％。 (七)合同确认与签订 合同签订的过程实际是履行法律手续的过程。签定前需注意两点： 第一，由双方的法律专家，从法律的角度对合同草案文本进行最后审核。 第二，对双方单位名称、法人资格、签字人的资格(法人代表或其授权人)进行确认。 二、诊断 诊断阶段的工作步骤如下所示： 诊断准备-调研分析-诊断报告书拟定-诊断结果确认 （一）诊断准备 诊断的准备工作是在管理咨询人员正式开展调研分析之前，由管理咨询机构和客户双方所做的组织上、思想上、技术上和物质条件上的准备工作，以便咨询活动顺利开展。 咨询诊断前的准备工作涉及咨询公司和咨询客户两方面，准备的内容包括：项目组的组建、项目工作计划的制订、项目调查提纲的准备、项目组内部启动会、资料收集、项目组办公和生活条件准备、项目启动会。 1.管理咨询机构的准备 （1）项目组的组建 (1)项目总监的确定。 (2)项目经理的确定。 (3)项目组成员的挑选。 （2）制订咨询项目工作计划 咨询项目一般采取“三类计划、二级滚动”的计划体系。三类计划是指项目总体计划、阶段计划和周工作计划；二级滚动是指阶段计划根据项目计划滚动，周工作计划根据阶段计划滚动。该计划体系比较完善，更易于调整。 1．项目总体计划 咨询项目总体计划以咨询合同为依据进行制定，计划应明确咨询项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等，也就是咨询项目总体工作计划。 2．项目阶段计划 咨询项目阶段计划具体对应于咨询项目的具体阶段。应明确各阶段工作内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间等。 3．项目周工作计划 咨询项目周工作计划根据阶段计划的实际执行进度而制定，内容包括：工作任务、任务目标与预期效果、详细时间与地点以及注意事项等。 （3）项目调查提纲的准备 项目经理根据预备调查的结果、客户单位概况、项目内容和范围，拟定调查内容、调查方法和分工。 项目调查内容和范围基本上和该管理专业涉及的内容和范围相关。 （4）项目组内部启动会 项目组组建完毕，应召开项目组内部启动会，启动会应达到如下目标： 1．动员。 2．培训。 3．确立项目运作的内部规则。 4．讨论安排前期的准备工作、基本工作分工及初步计划。 （5）外部资料收集 2．企业方的准备 （1）企业组建相应的项目组 （2）办公条件和生活条件准备 3．召开项目启动会 项目启动会应当强调如下内容： 1．咨询项目的内容、目的与意义。 2．咨询项目的周期与整体工作计划。 3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。 4．内部调研阶段的主要工作。 5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。 （二）调研分析 1．调研分析的任务 调研分析阶段的任务是围绕咨询项目内容，运用多种调查分析的手段，找出企业存在的问题及问题产生的原因，为制定改善方案指出方向和要点。 2．综合调研分析 综合调研分析是管理咨询的基础，其主要目的是建立起对企业的整体认识。 综合调研分析的内容包括： （1）企业基本情况，包括企业历史、主要经营数据、主要业务情况、通过的认证与荣誉、员工数量及构成、薪酬与激励方案框架、中高级管理人员基本情况、企业股权结构等。 （2）企业管理状况，包括企业未来几年发展战略思路、企业组织结构与各部门核心职责、企业管理制度的健全程度和执行情况、核心文化等。 3．专题调研分析 专题调研分析是诊断阶段的核心工作。 围绕咨询项目的主要内容，充分地了解和掌握企业的管理现状，运用数据和资料分析企业在管理方面存在哪些问题，对经营的影响程度。 (1)建立明确的判断管理问题的标准 没有标准就无法判断是否有问题。 (2)认真查清现状 查清现状是调查清楚客户实际存在的客观事实，包括各种现象、员工的行为、各种记录和统计汇总以及管理制度等。 (3)采用正确的分析方法做出独立判断 分析过程是综合运用各种方法进行比较判断的过程。 (4)查清问题对企业经营的影响 (5)彻底查清问题产生的原因 找原因需要从直接原因“层层剥笋”，切勿“一步到位”。 (6)找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点 4．调研分析的工作步骤 5．常用调研方法（4种方法） （1）访谈 (1)访谈对象 (2)访谈形式 访谈是一名被访者和数名管理咨询人员在一起单独进行的。对高层领导的访谈一般由项目经理主持和询问，其他管理咨询人员负责记录，在时间允许的情况下，也可以适当进行补充提问。 (3)访谈提纲与访谈计划的准备 访谈应有提纲。提纲内容是根据项目内容、项目组预先对结果的假设以及调研目的而拟定的。 (4)访谈实施 (5)访谈总结 项目初期的访谈过程一般会持续数天，咨询人员白天的工作量很大，但是不能因为这个原因而放弃每天的访谈总结。 (6)访谈的优缺点 优点：能够很快了解客户存在问题的线索，而且信息量大；能直接了解管理者和员工的情况。缺点：不同访谈者由于立场和位置不同，提供的情况和事实往往带有主观色彩，夹杂着大量主观性的意见和看法，故不能完全作为确定问题的依据。 （2）问卷调查 问卷调查是将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式做出答复，然后由调查者对答案进行统计、分析的信息搜集方法。 (1)问卷调查对象 根据项目的内容不同，问卷调查的范围可以是整个企业，也可以是相关部分的群体。 问卷调查一般采用抽样调查。 (2)问卷调查形式 根据问题的提问方式不同，问卷调查分为封闭式问卷和开放式问卷两种。 (3)问卷设计 问卷设计应该满足以下几点要求： ①应有明确的目标和重点； ②围绕目标尽可能多的了解信息； ③题干与答案选项设计要简明扼要，但从体系上不能够有所遗漏； ④题干与答案选项无明显歧义，方便回答； ⑤答题时间一般不宜超过30分钟； ⑥便于汇总、整理和分析。 (4)问卷调查实施 (5)问卷调查统计分析 (6)问卷调查的优缺点 优点：覆盖面广，效率高，信息量大，可以获取针对性的信息。 缺点：由于获得信息事实少，看法多，故多数结果不能作为确定问题的直接依据。 (3)资料收集 资料收集是收集企业内部和外部与咨询项目有关的资料，并进行整理、加工的过程。 (1)资料的内容 资料内容分为数据资料和文字资料两类。 (2)资料收集方法 管理相对完善的企业，都有比较健全的内部和外部资料库。 (4)现场参观与现场调查 现场参观是参观企业的业务现场，这对于咨询人员了解企业经营活动和企业各种经营要素的运动、直接感受企业管理水平、发现企业管理中存在的问题非常重要；但由于时间比较短，所见所闻难以直接当作证明问题存在的依据，故还需要作补充调查。 现场调查比现场参观更深一步。现场调查是管理咨询人员深入到企业需要调查的工作环节，通过一定时间的观察、收集和测定相关的工作数据。 6．常用分析方法 对问题进行分析的方法很多。以下仅列举一些常用的方法。 1．模型分析法 模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践验证的管理模型对问题进行分析的方法。 2．对比分析法 对比分析法是把待研究的事件和一个已知的基准进行比较得出判断结果的分析方法。 3．因果分析法 因果分析法是找出事物之间的因果联系的分析方法。 4．相关分析法 两个或多个事物之间有时会相互影响，呈现出某种共同的规律性变化，这时称它们之间有相关关系。 5．趋势分析法 趋势分析法是运用数理的工具和方法，把历史数据放人坐标图内，坐标横轴为时间，纵轴为数据值，根据数据的历史变化规律预测未来的趋势。 （三）诊断报告拟定 诊断报告是管理咨询运作过程中给企业提交的第一份正式报告，对于确立管理咨询机构与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。 1．诊断报告应达到的目的 诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。 一份合格的诊断报告应达到如下几个目的： 1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。 2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到企业的认可。 3．以诊断报告为核心，咨询项目组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。 4．企业通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。 5．能够作为咨询项目组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。 6．对咨询公司而言，诊断报告经企业认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。 2．诊断报告的框架 由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。 （1）对诊断阶段所做工作的说明 在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。 （2）通过诊断得出的主要结论 这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。 （3）对每个需要说明的专项问题加以论证 （4）行业或者其他企业先进经验的借鉴 （5）提出针对问题的框架性解决思路 虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。 解决思路和框架要从几个方面进行阐述：第一是管理解决思路；第二是技术思路与框架；第三是下一步工作思路。 3．诊断报告的表达方式 目前，管理咨询机构的诊断报告多以幻灯片(powerpoint)的形式提交。诊断报告也可以用word格式文件，但也要注意图文并茂。 （1）每一张幻灯片片头主题句的应用 主题句的表达方式有以下几种： 第一种是目录式，即主题句以较为简单的词语表达出本张所要阐述的主题，但不涉及到片子中的具体观点； 第二种是引言式，即主题句对上一张片子的内容进行总结，并引出本张片子的内容，这种方式更关注本张片子与前一张片子之间的逻辑关系； 第三种是主题式，即主题句清晰的表达出本张片子的主要观点，然后展开详细阐述。 （2）图表工具的应用 （3）目录与向导 （4）语言运用与表达方式 （四）诊断结果汇报与确认 向企业汇报诊断报告是对诊断阶段的总结，是咨询过程中一个重要的里程碑。 1．正式汇报前的沟通 正式汇报是指有企业最高领导者直接参与并给予评价的汇报。这次汇报力求一炮打响。 2．正式汇报的对象 听取正式汇报的可以是一把手，也可以是包括一把手以外的其他人员，但这些参加人员需要由一把手决定。 3．正式发表前的预演 汇报要体系清晰、逻辑性强，不要事无巨细地给企业介绍，而是要抓住企业的关注点进行重点介绍，言语要有渲染力和激情。 4．汇报后给企业发表意见和提问的机会 诊断报告汇报结束后，要给企业留一定时间发表意见、提出问题，咨询人员应该现场解答问题。 5．诊断结果的确认 诊断报告汇报会结束之前，客户最高领导一般都会发表总结性意见，这是诊断结果确认的基调。 三、改善方案的设计 诊断阶段的成果是弄清了客户存在的问题及其原因，这为提出进一步的改善建议提供了方向和思路。 为了实现改善方案设计阶段的任务，其工作步骤如图1-3所示。
（一）改善方案的设计 改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。这个过程包括改善方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。 一、改善方案的构思 任何一个设计在正式出方案之前，都有一个构思的过程。 （1）改善方案的基本内容 由于企业情况不一样，咨询项目的内容不一样，详细方案所包括的内容也会不一样。但是，设计方案一般包括业务操作层面和管理活动层面的内容。 （2）改善方案构思的来源 1.在原有做法的基础上梳理和完善 通过对企业内部已有的做法进行梳理和完善，形成新的解决方案。常用的分析方法有ECRS和5W1H1C分析法。 ECRS是分析问题的方法。即对客户现有的做法逐一审查：有没有可以排除(Eliminate)的、有没有可以合并(Combine)的、有没有可以调整顺序(Rearrange)的、有没有可以简化(Simplify)的。 5W1H1C也是一种分析方法。即对企业现有的做法逐一提出问题：在做什么事(What)?为什么要做这件事(Why)?应该由谁来做这件事(Who)?应该在什么时候做这件事(When)?应该在哪里做这件事(Where)?应该怎样做这件事(How)?做这件事的费用有多少(或效率有多高)(Cost)? 上述提问方式，将有助于把客户原有做法中不合适的内容进行调整，不足的内容进行补充，使之成为完整的方案。 2.借鉴其他企业成功的做法 企业管理，尽管不同的企业有许多特性，但仍然有许多共性的做法，其不同点更多的是在细节上。所以根据管理理论的要求，吸收其他企业，特别是先进企业行之有效的实际做法，是进行方案设计的又一个重要思路。 3.多种方案的整合 4.设计方案构思的创新 方案创新常用的方法之一是“头脑风暴法(Brain Storming)”。头脑风暴法的基本做法是： ①邀请5-8人在一起； ②主持人说明需要解决问题的内容、意义，请大家帮助出主意，同时宣布会议三条规定： 第一，庭外判决原则。 第二，欢迎各抒己见，自由鸣放。 第三，除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 ③记录人员认真记下每人意见，事后进行整理。 值得指出的是，一个高质量的咨询方案的形成往往需要综合运用上述几种方式。 （3）构思多套方案 每个项目应构思三套左右的改善方案，并且注明每一套方案的限制条件、所需的资源和优缺点。典型的三套方案应当是：一种是最理想的方案，可能需要较多的资源和成本投入；一种是最小化的方案，投入不多但是收效也不很明显；另一种则是两者之间的平衡，但无论任何一套方案，都必须具有可操作性。 （4）改善方案构思时应让企业充分参与 改善方案构思的主角是咨询人员，但整个过程中应让企业充分参与。 二、改善方案构思的验证 改善方案构思出来之后，需要加以试验验证，验证方案的有效性、可行性、实用性。 实验活动全过程包括：明确实验方法——确定实验过程——进行实验——实验结果分析。 三、改善方案文本草案的形成 这里的文本是指在改善方案的基础上所形成的完整的文字材料。 1．咨询项目组内部讨论设计方案的构思 2．改善方案文本的表达形式 (1)采用咨询建议的形式 (2)采用管理文件或操作规程的形式 3．改善方案文本草案的编写 负责该方案设计的咨询人员，根据内部讨论意见和方案文本表达形式，起草文本草案。 (二)改善方案的研讨 在整体的咨询改善方案初步形成以后，咨询团队应与企业进行深度的沟通交流和研讨，从下而上地对已经形成的改善方案征求意见。 1.改善方案的研讨内容 主要是改善方案的有效性和可操作性。 (1)改善方案的有效性 改善方案的有效性是指按此方案实施能否解决存在的问题。 (2)改善方案的可操作性 衡量改善方案是否具有可操作性，应该考虑的主要因素有： (1)企业是否具备实施这一解决方案所需的资源 (2)企业能否接受改善方案实施的成本 (3)企业是否具备解决这一方案所必要的能力 (4)改善方案同企业的文化氛围和管理风格是否相适应 2.改善方案的研讨活动 改善方案研讨和评价活动通常包括如下几个方面： 1．确定参加研讨的人员。 2．把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先做准备。 3．召开会议，听取意见。 4．根据会上的意见和建议，修改设计方案文本草案，形成设计方案文本的送审稿。 (三)改善方案的汇报与确认 1.汇报前的准备工作 2.改善方案的演示和确认 3.改善方案的完成 改善方案设计阶段的结果是详细设计咨询报告书。整个咨询报告书是由诊断阶段的诊断报告书和改善方案设计阶段的详细设计报告书两部分组成。 四、实施指导与项目总结 实施指导与项目总结阶段是指改善方案被企业认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助企业实施方案并最终结束咨询项目的过程。 实施指导与项目总结阶段的主要工作步骤包括以下内容： 1．指导企业制定实施计划； 2．对客户进行相关培训； 3．对实施中的重点环节进行指导； 4．对方案进行修改与完善； 5．对实施效果进行评价； 6．进行正式的项目总结。 （一）变革的类型与咨询方案的实施 咨询方案的实施意味着企业内部的一场变革，企业和咨询人员不仅需要具备咨询方案的实施技巧，还需要具备管理变革的技巧，因此，也必须了解变革的类型及特点。 1．变革的类型 根据变革的推进方式，组织变革可以划分为激进式变革和渐进式变革两种基本类型。 1．激进式变革 企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新的管理体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是激进式变革。 企业采取激进式变革可能基于多种原因，一是由于外部环境的剧烈变化、动荡和不可预测，企业必须及时应对各种变化和要求；二是企业内部管理体系严重滞后于企业的发展，存在着系统性的问题，很难通过局部的调整发生根本性的改变。 2．渐进式变革 渐进式变革是指组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一般平衡。 渐进式变革通常只影响组织的一部分，使变革过程比较好控制，不至于影响当期的经营活动，但变革的时间比较长。 3．管理咨询中的激进与渐进 管理咨询中的激进式变革与渐进式变革有两层含义，一层是针对方案设计的，一层是针对方案实施的。当然，这两种方式最终都表现为实施和变革过程的不同。 咨询方案开始实施时，需要考虑企业的管理体系是按照新方案一步到位，还是以一种更为稳妥的方式逐步到位。 一般情况下，激进式变革往往是企业被迫选择的，是企业对外部环境变化的一种被动适应过程，在企业的变革过程中不会经常发生；而渐进式变革则是企业主动选择的，是由组织的不稳定和日常偶发事件驱动的，变革是不间断地、连续地通过大量较小的管理调整而逐步实现质变，应该成为企业管理变革的一种常态。 2．不同变革类型下咨询方案的实施 （1）激进式变革的实施 激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意以下几个问题： (1)企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。 (2)要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。 (3)必须有充足的资源支持。注意人的作用。 (4)加大培训的力度。 (5)要充分发挥咨询机构的作用。 （2）渐进式变革的实施 渐进式变革的实施对企业的影响相对较小，实施的难度和面临的阻力也没有激进式变革那么大，但这并不意味着渐进式变革就一定能够取得成功。 另外，在渐进式变革中，要有一个长期有效的变革管理机制。 （二）指导企业制定实施计划 咨询方案的实施是一个系统工程，涉及方方面面的内容，需要统筹安排，才能保证实施工作的顺利进行。此外，一项改革工作不能无限制地进行，那样难以形成一种良好的气氛，以至于咨询效果受到影响。 实施计划关注的要点是变革的顺序问题。 （三）对企业进行相关培训 咨询方案实施过程的培训一定要注意培训的针对性和实用性，切忌泛泛而谈。 培训的内容包括对方案实施的认识、对方案的理解、方案实施的困难、实施中各部门人员协调等。 培训的方式灵活多样。 （四）对实施中的重点环节进行辅导 咨询方案实施的时候，有些重点环节需要咨询人员进行辅导。 对于某些实施起来比较重要而且技术性比较强的环节，咨询人员必须深入指导，直到教会为止。 （五）对方案进行修改与完善 咨询方案毕竟是方案，实施过程中还会遇到许多新问题。 但是，咨询方案既要修订，又不能轻易修订。 咨询人员对于修改意见一定要认真地进行调查，同时还要思考原方案存在的理由，在此基础上做出是否修改的决定。 （六）对实施效果进行评价 1．变革评价的方法 建立变革的评价机制具有非常重要的意义。评价通常有两种方法： 一是调查客户员工态度、想法和价值观的转变。 二是以项目结果的好坏来评价成功与否。 2．变革评价的一般步骤具体如下： （1）确定评价目标 （2）制定评价指标设定的原则 这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。 （3）选择评价方法 目前，在咨询工作过程中使用的技术与方法有几十种，而这些方法又可分为定量分析法和定性分析法，可以根据需要选择评价方法。 （4）制定评价指标体系和标准 选定评价指标后，应制定相应的评价标准。评价不能仅仅依靠主观直觉，要有定量的评价标准。 （5）确定评价指标权重 （6）确定评判依据 综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干个指标。 （7）进行综合评价并进行分析 在明确的目标和范围内，根据所定的指标和评判依据，采用选择的方法，进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且是交叉地反复进行。 （8）提出评价报告和建议 （七）进行正式项目总结 一般来说，项目总结应该从以下几个方面进行： 1．项目实施效果如何，客户对项目的整体评价如何。 2．项目运作管理是否完善，在项目运作过程中是否有值得固化和推广的创新思路与方法。 3．咨询项目组搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也是需要认真总结，一个咨询机构不论多么庞大，在某个具体项目上和客户深度接触的只有项目组成员， 4.项目具体咨询内容总结 5.其他方面总结 题目：( ) 是指管理咨询公司按照客户企业提出的要求和条件，参加投标竞争的行为。 A．评标 B．投标 C．招标 D. 中标 答案：B 解析：投标是指管理咨询公司按照客户企业提出的要求和条件，参加投标竞争的行为。 题目：下列属于预备调查中的注意事项的有：( )。 A．管理咨询人员应具备较为全面的知识 B．管理咨询人员要验证企业对本单位的认识 C．管理咨询人员要基于事实作判断 D. 应妥善保存预备调查的资料 E．通过预备调查判断清楚企业的意图 答案：ABCD 第三节 咨询项目管理 一、咨询项目管理的定义与重要性 (一)咨询项目的概念和特征 咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征： 1．项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地； 2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期； 3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。 (二)咨询项目管理的定义 咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。 咨询项目管理要实现的目标： 质量目标，即达到预期的绩效； 成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内； 时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时间提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。 (三)咨询项目管理的重要性 1．咨询项目管理是咨询机构管理的基本环节。 项目是咨询机构的基本管理单元 2．咨询项目管理是咨询组织效率的保证。 3．咨询项目管理是咨询质量的保证。 二、咨询项目管理的基本内容 (一)咨询项目计划管理 项目计划编制应符合下列要求： 1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。 2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。 3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。 (二)咨询项目人力资源管理 咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包括监管人员、项目经理和其他成员。 项目经理的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。 (三)咨询项目的质量管理 狭义的咨询项目质量管理，主要是指咨询方案的质量，即咨询方案是否具有系统性、科学性和可操作性，以及向客户提交的咨询报告是否具有准确性与完整性。 咨询机构应建立对咨询项目质量的多级复核制，咨询方案必须经过项目组内部讨论、项目经理把关、项目总监(董事)复查三级程序，重大项目应由两个合伙人进行审核。 (四)咨询项目的财务管理 咨询项目财务管理既关系到咨询项目盈亏情况，也关系到与客户关系处理妥当与否。因此，应引起咨询机构的重视。 咨询项目财务管理的内容包括：首先，咨询项目要有合理的定价；其次，要制定合理的费用预算，费用预算过紧可能会使项目组成员满意度下降从而影响项目的质量，而费用预算过宽又会降低利润；再次，要对项目实施进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏。 (五)咨询项目的客户管理 一旦企事业单位与咨询机构接洽进行项目的洽谈，无论最终是否选择咨询机构进行合作，该单位都成为咨询机构的客户。 (六)咨询项目的风险管理 降低管理咨询风险要从以下几个方面着手： 1．签订合同之前对客户做尽可能详细的了解。 2．建立项目风险负责制。 3．聘请法律顾问，对咨询服务合同进行审查。 4．在咨询项目运作过程中，应加强与客户的沟通，与客户建立良好的工作关系，也能够有效地降低风险。 5．项目执行过程中，所有正式文件，包括工作计划、会议纪要与备忘录、诊断报告、咨询方案、项目验收函等，都应由咨询机构的项目经理与客户方法人代表或其委托的项目负责人双方签字，并妥善保存。 6．项目执行过程中，项目经理必须时刻关注各类风险发生的可能性。 三、咨询项目管理的评价因素 对项目管理水平的检查和评价可以从以下方面进行： 1．项目组与客户是否保持良好的合作关系； 2．咨询任务是否按计划进展并处于严格控制中，是否对项目启动和结束实施了特殊控制； 3．咨询任务日志和有关项目文件，是否井然有序和妥善保管； 4．项目组对重要里程碑是否足够重视并采取必要的保障措施； 5．项目实际开支是否超过成本预算，项目财务管理是否有效； 6．客户对项目经费的支付是否按合同进行； 7．项目组内部工作气氛是否良好，咨询人员是否敬业并有足够的能力； 8．项目进展当中有无潜在的风险因素，有无相应的应急措施。 第四节 不同类型客户的管理咨询活动 类型相似的客户，其行为的共同点会接近一些，管理咨询活动的共同点也会接近一些。 一、管理咨询的客户 (一)成为客户的条件 管理咨询客户是由一个个有管理咨询需求的法人构成。这些法人成为管理咨询的客户需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与管理咨询机构签订咨询服务合同。 (二)不同类型的客户 企业、事业单位、政府机关及其他非政府组织(NGO)都有可能成为管理咨询的客户。 企业是管理咨询的主要客户，企业对管理咨询的需求占整体需求的90％以上。 事业单位目前的咨询需求相对较小，但呈现出迅速上升的趋势。 政府机关和其他非政府组织目前的咨询需求很小，且需求主要集中在区域发展规划、招商引资等方面。 (三)客户的地域分布 根据某国内知名管理咨询机构2005年对国内管理咨询市场的初步调查统计，在全国七大经济区域中，环渤海、长三角、珠三角三地的管理咨询需求量最大，占到整体管理咨询需求的65％以上。 其他地区的咨询需求量从大到小依次是长江中游地区、西南地区、东北地区、中部地区和西北地区。从以上地域分布来看，管理咨询需求是与经济发展程度呈高度正相关关系，确切地说，是和市场经济发育程度有关，市场经济越发达，管理咨询的需求越旺。 二、影响客户选择管理咨询的因素 (一)宏观环境因素 (二)行业竞争因素 (三)管理咨询机构因素 (四)客户因素 三、中小型企业的管理咨询 按照原国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额5亿元人民币以下的企业。根据国际数据公司(IDC)提供的数据，2003年末，中国有99％以上的企业属于中小企业。通常，为中小企业提供管理咨询服务时，可能会经常碰到以下几个问题。 (一)“语言”或“沟通”问题。 这很可能是提供咨询服务时最先碰到的一个问题。 很多中小企业的领导者，虽然精通管理实务，但可能并不熟悉咨询人员们耳熟能详的管理术语。 所以，对这类中小企业提供咨询服务，首先是要求咨询人员快速掌握客户的语言和思维方式，能真正听懂客户在讲什么，明白客户表达出来的和实际所指的是否是同一个内容。 (二)所谓“管理提升”的误区 在那些员工人数较少的企业里，或许能够经常观察到的现象是：一切都乱糟糟的。 (三)与生命周期特定阶段相伴的问题 组织的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和协作阶段。 创业阶段的主要任务是生存。 聚合阶段的主要目的是成长。 规范化阶段是规则、程序和控制系统的建立和使用的阶段。 协作阶段的主要任务和最大的挑战都是如何再创企业的活力。 但是，具体到某个企业，如何判断它所处的特定阶段，如何识别该企业面临的危机并创造性地提出解决方案，仍然是咨询人员面临的挑战。 (四)发展的问题 生命周期理论揭示了企业的规律性演进过程。然而，对该规律性过程经常发生的一种误解是：将企业的“成长”、“成熟”误解为企业的“壮大”或“规模扩张”。不可否认，很多企业的成长、成熟确实表现为规模的壮大，但并非所有的企业都如此发展。事实上，有相当多的企业并没有发展到所期望的规模。 (五)基础管理问题 中国的中小企业基础管理问题可能是最容易观察到、最普遍存在的问题。尤其是涉及到研发、生产、质量、成本方面的基础管理问题，可能最为突出、最为顽固，也最易被那些没有相关的“技术”背景或实战经验的咨询人员忽略。 (六)咨询服务的提供方式 四、大型企业的管理咨询 大型企业一般都是人员众多，部门与层级设置比较正规、健全，业务领域广泛，生产技术复杂，具有较长的发展历史的企业。为大型企业提供咨询服务，应该注意些什么问题呢? (一)认识大企业的控制和运转方式 (二)认识权力结构对咨询的影响 (三)咨询建议或方案的高标准 大企业一般都会期待咨询的成果以正式的报告或方案的形式提交。 (四)推行变革的困难 大企业在自身发展的过程中，都形成了一定的组织文化和惯例，这些文化和惯例虽然无形但却有强大的影响力。而且，大企业员工众多，员工之间在知识背景、个人偏好、自身权益诉求等方面的差异也非常大。这就决定了大企业施行重大管理变革和组织变革从来都不会是一帆风顺的。 五、其它组织的管理咨询 (一)事业单位的管理咨询 中国的事业单位数量非常庞大，结构也十分复杂，既有承担政府管理职能的事业单位；还有按企业进行管理的、自收自支的事业单位。 对这类单位进行咨询时要注意几个问题： 1．事业单位的目标 2．事业单位的文化 3．事业单位的外部制约条件 4．事业单位的管理咨询内容 与企业相比，事业单位的管理咨询内容更多地体现在这几个方面： 一是改制，这是由国家的政策决定的，很大一部分事业单位必须在近几年内改制为企业； 二是人力资源管理，重点是薪酬体系和考核体系，这是因为事业单位原来的人事管理机制越来越不适应组织的发展，而且它们在对人才的吸引力方面，越来越多地面临着和各类企业的人才市场化竞争； 三是组织文化，因为原来事业单位的组织文化更多地倾向于政府机关式的文化，而现在则需要在内部建立市场化的、有竞争力的组织文化。相信随着事业单位群体的市场规范和发展，它们的管理咨询需求会越来越丰富。 (二)政府组织的管理咨询 中国政府组织的管理咨询表现为两类：一类是对组织本身的咨询，如某个政府机关的内部管理制度与流程；另一类是对该政府部门所管辖的区域或者业务的咨询，如某地方政府组织的区域经济发展咨询、某行业管理部门组织的行业发展咨询等。 (三)其他非政府组织的管理咨询 目前，中国各类非政府组织无论从数量上，还是从发挥的作用来看，都还处在一个发展的初级阶段，管理咨询需求也非常少。 (四)国际机构的管理咨询 广义的来说，国际机构的管理咨询既包括这些机构聘请管理咨询公司对自己进行咨询，也包括这些机构聘请咨询公司为他们的服务对象进行咨询。 第五节管理咨询人员的职业素质与道德规范 一、管理咨询人员的职业素质 国际管理咨询协会对管理咨询人员的职业定义是：“管理咨询人员是独立的、有良好素质和知识的人，他们为商务、公众和其他社会机构提供非常专业的服务，这些服务包括调查和甄别客户在管理、战略、政策、营销、生产过程、组织领域中存在的问题，通过全面分析，提出合适的建议用于商业和管理的应用，在得到客户的认同之后，有必要配合客户的要求协助客户实现这些建议。” 从管理咨询人员的定义及管理咨询人员所做的工作来看，一个优秀的管理咨询人员应当同时具备两个方面的素质： 首先是管理咨询人员的基本素质。 其次是管理咨询人员的专业素质。 (一)管理咨询人员的基本素质 1．表达和沟通能力 2．分析和判断能力 3．快速学习能力 4．创新工作能力 管理咨询人员的创新表现在以下几个方面： (1)应用于咨询的概念创新； (2)咨询方法与工具的创新； (3)咨询方案的创新。 5．承受压力能力 承受压力的能力主要表现在以下几个方面： (1)要有坚定的责任心和事业心； (2)要有顽强的克服困难的毅力； (3)要有充沛的精力。 (二)管理咨询人员的专业素质 一名合格的咨询人员应该系统地具备两方面的专业素质：特定领域的专业素质和管理咨询活动本身的专业素质。 1．管理专业领域的素质 优秀的从业人员，应当做到既广博又专深，即在多层次、多学科、较为全面的知识结构基础上，拥有一门或者一门以上较为扎实的专业知识和技能，这就是我们常说的“T型知识结构”。 2．管理咨询专业领域的素质 咨询人员同时也需要对咨询活动本身有深入系统的知识和技能，这些知识和技能主要指咨询工作本身的基本特征和基本性质、咨询项目的评估、具体咨询项目的实施流程、不同环节不同阶段的实施要点、咨询活动的绩效管理等，这些涉及到对咨询活动本身的具体操作技术的掌握，对于咨询活动的顺利实施同样重要。 二、管理咨询人员的道德规范 近年来，有关职业道德的问题受到社会的普遍关注。 咨询作为一项职业，有着不同于其他职业的职业特性，因而，咨询人员所应具备的职业道德也有别于其他职业。 根据我国管理咨询实践和国际经验，我国管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点： 1．严格遵守国家有关法律、法规和政策。 2．不接受力不胜任的咨询委托。 3．体现客户利益最大化。 4．保持咨询工作的独立、客观、公正。 5．保守客户秘密。 6．既“授人以鱼”，又“授人以渔”。 7．不做诋毁同行的事。 题目：项目管理是咨询公司或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的（ ）等有组织、有目的的活动。 A．计划 B．组织 C．实施 D．控制 E．发展 答案：ABCD 题目：项目管理要实现的目标包括：（ ）。 A．质量目标 B．成本目标 C．时间目标 D．控制目标 E．范围目标 答案：ABCE |
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