十四五规划看园区开发商——漕河泾样本

漕河泾开发区是上世纪八十年代经国务院批准设立的开发区，目前集国家级经济技术开发区、国家级高新技术产十四五规划看园区开发商——漕河泾样本业开发区和国家级出口加工区等几块国字招牌于一身；一个园区拥有多块国家级的牌子，这在国内园区中是很少见的成就。而得益于产业的不断转型和升级，漕河泾开发区也成为了上海市建设具有全球影响力的科技创新中心所依托的六个重要承载区之一，目前是国家级经济技术开发区和高新技术产业开发区中发展速度最快、技术含量最高、经济效益最好的开发区之一，其单位面积经济效益在全国开发区名列前茅。

在漕河泾开发区的运作机制上，经由上海市人大颁布条例，确定由上海市人民政府全面领导开发区的建设和发展；市、区两级政府各职能委、办、局在开发区内行使各自的职权；上海市漕河泾新兴技术开发区发展总公司（以下简称：漕总公司）则具体负责漕河泾开发区的开发、建设、经营、管理和服务。

引子——敢问路在何方

风起于青萍之末。2018年6月15日，一则消息在漕总公司内部传播开来：同属上海临港经济发展(集团)有限公司（以下简称：临港集团）的兄弟公司上海临港控股股份有限公司（以下简称：临港发展或上市公司）因重大资产重组事项停牌了！原来，漕总公司持有的漕河泾开发区内的绝大部分优质物业资产将注入到临港发展上市公司，作为对价，漕总公司将获得一部分现金和大量的上市公司股权。

公司发展受到核心资产上市的影响，在战略突破的时候增加了巨大的不确定性，漕河泾人该怎么扛起园区开发运营的大旗走向何方？ 

漕总公司在2014版战略规划中实施成长战略，强化了公司管理，提升了公司绩效水平，从而抓住了行业发展的机遇，获得了较为快速的增长。但漕河泾人的有识之士们提出漕河泾的快速发展并不能盲目乐观：一方面漕河泾的高增长率相当一部分得益于近年来房地产市场红利和良好的区位优势；另一方面在本部资产注入上市公司后，漕总公司支撑未来成长的驱动力量有趋于弱化的风险。随着核心资产上市，公司居安思危的意识更加强烈。

而近几年来，漕总公司资产负债率也处于行业均值偏上，资金实力使得公司必须采取稳健发展的模式。但核心资产注入上市公司，将对漕总公司的资产和经营状况发生重大影响，漕总公司从表面上看将失去原有最主要的可稳定提供盈利和现金流的核心优质资产，资产属性发生重大变化，从土地和物业持有者变成现金和股权资产拥有者，而这些种种变化，将对公司的融资能力和成本都可能带来负面影响，使得公司未来的业务模式、结构都需要进行重大调整，并进一步使公司的盈利结构、盈利能力和水平都受到重大影响。

战略破局——飞龙在天会有时

2018年下半年，受上海临港资产重组的影响，漕总公司的现有土地储备及剩下的自持物业仅能支持各子公司的基本发展。而作为园区运营商，一旦建设开发能力大大弱化，缺少支撑未来的土地储备，如果再失去最稳定的租金来源，解决困局的关键就必然需要大幅提高资金规模，对较好的宗地进行快速储备和开发；并且由于短期可实现租售收入的项目不足，必须加强运营环节的利润，并加强新的业务探索。

不可回避的是，资产上市必然面临新的监管要求：漕总公司的业务组合未来还需考虑与上市公司的业务类型错位互补，或在同业发展的基础上实现稳定盈利后注入上市公司；而作为具有社会责任感的国企，漕总公司还要坚持保持自己的视野格局：漕总公司的发展，首先要符合上海发展和集团价值提升大格局，在此基础上寻求漕总公司的发展的自主性和价值最大化。

在这样的战略命题下，漕总公司人深刻认识到，如不做强自身特色优势，打造自身强大的业务生态循环，则漕总公司未来可能的演变方向不容乐观，甚至可能变成功能性公司，成为功能业务执行方，业务自主性也大大降低，只能进行功能性区域运作，而这，绝不是高素质的漕河泾团队所愿意看到的。

在内生发展格局和动态环境剧变的契机下，漕总公司引进了咨询团队，一起群策群力谋求新的发展。特别是在北大纵横战略团队提出召开漕总公司内部骨干以上的战略研讨会时，公司高层对战略研讨会极为重视，力求咨询团队务必客观公正、挖掘思想；咨询项目组和战略部总经理洪波先生等战略部团队就战略研讨会也进行了多次沟通，事先预演。在战略研讨会上，党委书记兼董事长桂恩亮也一开始就明确重申要求所有的骨干都畅所欲言，同时几乎对每一个环节的战略问题都在大家发言后进行了补充和诠释。在高强度的讨论中的茶歇期间，桂董还和北大纵横的主持人交流研讨会的一些细节。在公司领导层的全力配合、公司中层和核心骨干的倾心关注，大家顺利的达成了战略共识。

回归战略本身，漕总公司面临“再次创业”的关键时点，再一次回归本源，认识什么是原汁原味、成功引领的漕河泾。毫无疑问，漕河泾成功的基石在于其良好的空间产品和完善的服务体系，这些是漕河泾人的沉淀和自豪。成功引领的园区开发商，必然在理解产业和人的需求的基础上，营造区域氛围，打造良好的空间环境，着眼于企业发展开展服务。

图：漕河泾园区成功核心要素

漕总公司的未来业务结构需要在园区运营上拓展强化，以运营能力提升联动和推动、带动园区开发业务发展，在未来形成以园区为载体、以轻资产运营和重资产开发并举的产业布局。

大局观——促区域发展

高与新是永远的追求，这句话已深入漕河泾人心二十年。

战略眼光和战略高度是漕河泾人成功的一个重要方面。漕河泾开发区从1980年代开始的微电子产业园为起点，不断转型升级，瞄准高与新，到现在形成了“ 1+5+1 ”产业发展模式，以电子信息为支柱产业，以新材料、生物医药、航天航空、环保新能源、汽车研发配套为重点产业，以高附加值现代服务业为支撑产业的产业集群框架。

漕河泾在踏踏实实做科创的同时，从2016年开始，漕总公司每年举办一届盛大规模的漕河泾科创嘉年华，这是漕河泾开发区助推上海全球科创中心建设的品牌活动，综合展示以新科技、新模式、新产业、新载体为要素的创新生态体系。来自政府、海内外科技界、投资界、创新企业和创业服务机构的代表聚首“引力无限”的漕河泾开发区，以嘉年华为契机，共话国际创新生态、发掘潜在创新原力、共享最新科技成果。

顾大局谋发展，成为漕总公司领导班子的共识。

漕河泾人有顾全上海发展大局的传统，早在十多年前，漕总公司基于良好的业绩，就曾准备谋求独立上市，但后来为了支持临港集团发展，漕总公司被划归临港集团，其时，漕河泾贡献了临港集团核心业务、主要收入来源、核心人才队伍和成功运营经验，但漕河泾人始终脚踏实地地谋求内生发展。2018年，在核心资产再次装入上海临港上市公司的资产重组面前，战略调整怎么做？面临公司上下各种猜测或困惑，公司管理层很快达成了统一共识：党委书记兼董事长桂恩亮在资产重组重要节点表示，我们此时的战略优化，适逢其时，必须要有区域发展大局观，也要有公司再次创业的价值观；时任总经理詹锋明确表示，漕河泾的发展首先要符合上海发展和集团价值提升大格局，在此基础上寻求漕总公司的发展的自主性和价值最大化。

大局观是漕河泾人三十年来几经波折、转型升级中形成的一种文化基因。在全国各地还在大开大建发展园区经济粗放式发展的阶段，漕河泾就提出了“高和新是永远的追求”这一引领的呼声，历经二十年至今传承，这也造就了漕总公司作为国内领先、国际一流的高科技产业园区整体解决方案提供商，一直致力于成为推动园区产业发展和科技创新的引领者，建设具有引领地位的综合性高科技产业园区。

融入时代做贡献，是漕河泾人新时代的呼声。

因此，漕河泾人在新一轮的发展中，提出了四个融入：

融入区域发展的大背景——支撑产业发展，发力科创中心建设。

融入城市建设的大背景——引领园区开发的标准，做城市更新的标杆。

融入四名打造的大背景——作为引领的园区开发商，积极进行四名打造，建名园，引名企，塑名品，强名牌。

融入国企改革的大背景——响应上海国企改革提高证券化率、进行机制突破，提升运营效率等要求，积极推进核心优质资产上市，进行激励机制探索。

正是这四个融入，使得漕总公司在建设具有全球影响力的科创中心承载区时稳扎稳打又亮点频出，成为全国的科技服务示范区、众创空间聚集区、成果转化先行区、新兴产业引领区和城市更新标杆区。

走出去——时代的责任

漕总公司形成了国内一流的园区开发运营能力，而在园区开发运营上，有本部开发、异地建园、品牌输出和受托管理等四种发展的可行路径，其中本部开发这一立命之本外，后三种拓展的方式都指向了走出去发展。园区载体开发对漕总公司来说，是先进经验推广和人才、客户积累的天然延续，也是其他园区相关产业如服务、投资的承载平台。随着本次漕总公司持有的漕河泾片区的土地及物业资源注入上市公司，漕总公司在本部及周边的主要资产主要是尚余部分未出让土地及早期已出售物业的二次更新，因此积极深耕漕河泾品牌，坚定走出去步伐，积极参股和控股重点产业发展带核心地块的园区开发建设。

漕河泾的发展依赖于滚动式开发模式，漕总公司在漕河泾片区内也是采取成熟一块开发一块的滚动式做法，通过租售并举等措施匹配稳健发展所需的经营现金流。随着漕河泾片区开发的越来越成熟，产业聚集也越来越高端，且一直保持着极高（95%以上）的入住率，携优势资源和成熟经验走出去做增量就成为漕总公司园区业务发展的内生需求。

而走出去，就会面临更市场化的竞争。近年来，在产业地产领域，越来越多颇具实力的地产商加入，也有日趋成熟的产业运营商如华夏幸福、亿达、天安等，或准备重金投入开发，或加大力量品牌输出。不同于其他地产公司，漕河泾一贯来的滚动式稳健发展，虽然积累了诸多宝贵的开发运营经验和客户资源，但这是否适合新区域的开发，也同样是摆在跨越式发展里需考虑的重大命题。“三年出形象，五年出效益“，是更多待发展新区域地方政府的效益要求和重要诉求，漕河泾人深刻地认识到，走出去的过程中，需要的是快速的发展，开放的经营理念，通过资源整合和外部合作实现走出去发展上质和量的双突破。

回顾漕总公司在走出去的过程中，有主动承接、也有承担上海支援内陆的社会责任因素，而在长三角一体化上，漕河泾人也一直作为践行者，履行着自己的使命担当和业务发展并重的职责。2009年，漕河泾开发区海宁分区作为沪浙两地首个跨区域合作园区项目，见证了漕河泾开发区参与长三角一体化发展的先行先试。2011年，漕河泾开发区盐城分区正式成立，拉开了漕河泾开发区同江苏省园区合作的序幕，也标志着漕河泾开发区更深层次地参与长三角一体化发展。

基于漕总公司资产重组后的资产结构，园区品牌输出业务最能体现漕总公司主业发展的叠加效应，在本部园区的土地资源等空间有限的情况下，向其他区域进行拓展，通过在其他区域园区的品牌和增值服务，形成获取运营收益的模式，是漕总公司依托以园区为载体开展业务这一重要优势的支撑和发展，是公司核心业务的选择性复制，最能体现品牌的运营价值，是体漕总公司现国内领先、国际一流的高科技产业园区整体解决方案提供商这一定位的重要成果和优势所在。漕总公司在不断在诸如赵巷、华泾、颛桥等拿地建设的同时，也加大了品牌输出的力度，有选择性地和内陆诸多园区如广西柳州经开区、山西大同经开区等园区建立战略合作伙伴关系，进行轻资产运营服务。2019年2月漕总公司又分别同慈溪高新技术开发区和浙江余姚工业园区签订全面合作及品牌许可使用协议，标志着漕河泾开发区积极响应长三角一体化发展国家战略的使命担当，也标志着漕总公司的品牌输出工作获得了长足的发展。

因此，成为品牌输出的领头羊成为漕河泾人的奋斗目标。配套这些走出去的战略目标，漕总公司梳理了园区从开发到运营、服务的一系列工作标准，以高与新的精品园区标准，成为漕总公司的市场特色，助推漕总公司在走出去后，在开发和运营方面进行综合性质量因素的操作、管理和控制。

重人才——善战的团队

通过三十年的积累，漕河泾在园区开发和运营上沉淀了一批批的“老法师”，各项工作开展起来自然能驾轻就熟。然而，国企的体制和活力作为整个社会的共性问题，在漕河泾人面前也容易呈现。如何了解人才、经营人才、尊重人才，做到人尽其用，将沉淀人才的优势转化为胜势，是漕总公司领导班子一直在思考的问题。近年来漕总公司在“人”的发展上举措不断。2014年，时任公司组织处处长兼人力资源部部长、现任公司党委副书记兼副总经理胡缨女士在到任不久，就在桂董的支持下进行了新一轮人力资源制度体系的构建和更新，理顺和优化、健全了一系列人力资源制度，使得漕总公司在最近一轮的快速发展中，人力资源管理和人才发展的制度有章可循。

制度健全后，培训发展自然成了另一个重点，其中，做好漕总公司管理学院成为人力资源部门推行培训发展的一个重要抓手。这些年来，漕总公司管理学院推出了一系列匹配员工诉求的、有针对性的培训课程外，还推出一系列针对全园区的漕河泾微课堂、讲座，尤其是一月一次的”漕河泾大讲堂”，每期都是各领域的大咖人物进行分享，深受全园区企业员工关注，成为漕河泾的一块知识品牌。

2018年底，在临港集团进行人力资源规划的大背景下，漕河泾又启动了新一轮的人才盘点和规划工作，联合北大纵横人力资源项目组对从漕总公司到各服务子公司、区域开发公司层面的人才状况进行了全面盘点。梳理全公司人才结构时，结合员工年龄、学历及工龄构成及人才体系分析等方面，从多个维度进行了清晰的分析。同时，借助人力资源规划的契机，进一步对序列、职类、子族、职位、职级、任职资格标准进行了全公司体系内的规范化区分。并且在多轮内部研讨的基础上，达成了十大类关注岗位的共识，为公司未来的人力资源管理提供了清晰的指引。

目前，漕河泾人初步形成了老—中—青布局相对均衡的人才结构，未来，公司在年轻人才的培养和补充上会持续发力。“持续性的培养提升基于胜任力评价的组织培养和个人职业发展结合，未来，我们还将在适当的时机，引入人才测评等各种科学管理手段，更好地为团队构建、人才发展提供指引。“胡缨女士如此谋划着。我们要激活个体，凝聚团队，打造人才生态圈。健全人才管理策略，建立不同层级人才梯队，助力组织发展。

创机制——持续的发展

如何激发公司的活力，让高素质人才在公司里不但能留下来，而且要发挥重要作用，是国企面临的重要问题。在国企的分类管理中，漕总公司作为园区开发管理类公司，是功能类，还是竞争类？漕河泾人心里从来只有一个确定的答案：我们是市场化程度最高、且一直更多依靠自身稳健发展、扎实积累出来的公司，毫无疑问是竞争类企业，我们也更愿意在市场上充分参与竞争。

然而，竞争型公司在充分市场面前，机制的灵活性成为致胜的关键因素。不管是在园区运营产品类，还是在金融服务产品类上，都需要机制的保障。漕河泾人一直致力于形成招商营销能力、创新研发能力、资本运营能力和优秀的供应商管理能力。但这些能力在长期积累的过程中，面临稳健有余、激励不足的国企体系，容易日渐消耗，漕总公司内部也对机制的优化提出了重要的思考。

首先，在组织架构上，漕总公司形成了总部的强开发建设和招商营销的能力，而将服务体系下沉到各子公司，但在总部层面的管理职能上，对业务层面的协同管理不足，集中表现为总部管理职能的弱化或缺失。因此，漕总公司深刻认识到，必须构建合理的管控机制，加强总部管理职能，清晰总部和分子公司/分部的定位和权责，理顺管控模式和流程。总部作为开发项目的投资方和运营方，同时强化运营管理和子公司间协同职能，尤其是注重对利润单元的整合和管理

其次，在业务协同上，漕总公司以专业化的服务板块设立了对应的子公司，有利于服务水平的提升和业务的精细化，但也多少会存在业务单元各自为政、协同不足的情况。漕总公司也将大力推进内部协同运营机制：建立利益机制牵引的市场化运营机制，变被动管理为面向市场的主动经营。漕总公司倾注心血打造的集成服务平台，在协同的基础上为入驻企业和园区内员工提供一站式服务，各部门及专业化公司按照市场机制提供服务和产品，形成以大服务平台为牵头的市场化经营、自负盈亏的市场经营主体，明确经营的责权利。

另外，在运营机制上，单从漕总公司走出去工作的现状来看，就有诸多优质项目合作的良好趋势，但现有落实服务的“产能”不足，因而走出去工作尤其是轻资产品牌输出类工作的推进上遇到一定的困难。基于此，漕总公司又积极对接国企改革要求，探索通过设立专业化的轻资产运营服务公司的机制，以便在园区走出去战略窗口期有利于帮助漕总公司抓住机遇，实现品牌输出业务的突破增长。专业化轻资产服务平台要通过甄选有意愿求开拓的团队成员，结合市场化招聘手段，组建一支能打硬仗、经验丰富的专业化轻资产公司队伍，打造具有内部凝聚力的创业奋斗氛围，有助于漕总公司轻装上阵，做大品牌输出业务。同时，在轻资产平台公司考虑通过混改或团队持股等创新方式，对人才充分激励，真正以绩效为导向，通过绩效链接激励机制促进公司中长期战略目标的达成。

寄语：

蛟龙得水漕河泾，傲击长空会有时——核心资产重组后的二次创业对漕总公司来说，做实产品，做强能力，做活机制，成功实施战略突破行动，必能期待在新征程上腾空飞翔。

作者：周定，北大纵横高级合伙人