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说在前面： 1、要明白战略是由好几组指标构成的，不能只追求一个目标，而是要相互制衡； 2、注意不能只给战略指标，不给战略路径； 3、要意识到拆解战略也是一次团队建设的过程，而不是讨价还价的过程。 最近这一年我辅导了很多企业制定战略、拆解战略，总结出上述三个通病。结合理论做一次分享，照例末尾还有近期公开班的广告，不想看文章的直接滑到最下面报名就行了（手动狗头）。 这些企业有的在创业初期，刚拿到风投的钱，业务还没有完全跑通；有的规模很小二十多人三四千万营业额，有的成名已久规模数十亿，大中小都有。 在战略拆解上却有一样的通病，为什么？ 很少有人注意到，2020年其实是营商方式的分水岭，粗放式经营、吃时代红利的时期已经过去了。 后疫情时代、数字化时代的各种变化暴击，需要企业从战略制定到战略拆解具有充分的科学性和实操性，既需要懂业务又需要有方法论，传统的自上而下的强压式切猪肉无法调动团队的积极性。 过去几十年，大部分企业各层管理者的专业其实是“做业务”，而不是“制定和拆解战略”，术业有专攻，所以会出现各种不适应。 在一家中型企业的战略拆解会上，老板激情昂扬地讲了四十五分钟： 重点是明年要做多少营业额，要拿到多少毛利，各个业务线要各自做到多少多少目标，中后台做到什么程度。公司具体有哪几个业务板块，未来要做到什么样的体量，年底根据完成情况可以给干部们分多少年终奖，一线员工能分到多少等等。 我在台下运笔如飞地记录了约50个指标，放眼望去都是钱、钱、钱。 老板讲完话很激动，抑制着兴奋的心情快步走下台，在主持人串场的间隙，他低声问我“高老师，怎么样？这样讲可以吗？” 我摇了摇头，问他：这些指标哪些是最重要的？哪些是公司级的？哪些是部门级的？哪些是营业额链条之外的？哪些是负责创新的？ 老板愣住了。 轮到我上台讲课了，我先问了中后台的负责人，今年的战略目标下，组织目标和策略、人才目标和策略、风险控制目标和策略，分别是什么？ 中后台的部门老大们一时之间无法回答。 我说没关系，根据公司战略大概有个方向也行，老大们依然无法回答，我看了眼老板，老板显得非常着急。 然后我又问业务线的老大们，战略目标是不是和去年一样，只是数额高了一些？ 得到肯定的答复后，继续问，那么按照去年的打法是否能完成？台下一片默然。因为市场环境发生了变化，去年的路已经走不了这么快了。 进而，我问所有人，老板的目标是不是偏高？下面开始有些骚动。 最后我问大家，你们知道该如何实现这些指标吗？ 有人回答创新，有人回答努力，有人喊口号要撸起袖子加油干，有人说加班。。。 在一片哄笑声中，老板的脸色越来越难看。 HRD出来解围，说我们每年都很努力，但是每年的目标都完不成，因为公司在发展，年初的目标制定后就变了。 不是各位老大们和下面的人不努力，但每次的拆解也不到位，执行也要打折扣，还是按照去年甚至前年的做法在做事情。。。。。。。 其实这个问题我此前的文章也讲过，战略不能只是几个指标，战略还必须包括路径。 而且即使是指标，也不能只是少数几个指标，而是几组相互支撑和制约的指标。  如果对照上述的指标组，我们会发现很多公司其实并没有完整的战略指标组合。 这是个大问题，甚至效率指标和创新指标从来没有进入过老板的视线中，老板想的只有商业和财务指标，而业务部门的管理者干脆只考虑业务指标。 严格意义上说，你用什么指标考核战略的执行结果，就暴露了你是如何思考未来3-5年公司的生存和发展，你用什么指标要求下属，就体现了你用什么标准要求自己。 我们通常都会建议企业高管使用创新和效率指标。 因为在日趋内卷的商业环境下，再不追求创新、不考虑人效，企业可能连生存的必要性都没有了。 而创新和人效的提升，恰恰是在公司内部反内卷、人性化的经营方式。 不讲人效的公司会压榨员工，而追求人效的公司很快就发现，压榨员工的边际效用递减至惨不忍睹的水平，还不如集中精力做正确的事、做创新的事。 通常，我在企业内训和公开班上都要求创始人、CEO和高管们直接把自己制定的战略给拆解了，要求做到两点： 1、 细致到某一个10人左右的团队，要求该团队的干部即使是外聘的空降兵也能做到“带你的团队用你的作战图打你的仗还能打赢”。 2、 拆解完的作战图只能贵公司使用，其他公司甚至同行都无法使用。 第一个要求是真实性（实用性），第二个要求是独特性（针对性）。 可惜，很多公司的高管无法做到。如果没有掌握方法，在公司内部也无法要求下面的管理者做到，甚至都不知道有这样的标准和要求。 我曾经在一家电商公司的战略会议上请教一位干部。 他对战略的理解和策略的创意内容基本上都是行业的常识，比如618、双十一、私域流量、短视频等等。 这样的战略拆解如何让自己的团队去执行呢？ 团队在这么大颗粒度的拆解中，能得到什么样的具体的执行路径呢？ 一旁的CEO插话说，这个团队去年就是这样，今年还是这样。 去年的团队就是因为看不到方向，结果不断流失人，不断换方向换路径，到年底人员流转率达到200%，业绩也非常一般。 该干部很着急，他自己也没有想好新的一年怎么打。 我问他，你能不能把自然月份从制定策略的维度里拿走？ 不要按照月份制定策略——这其实是“待办事项”不是策略。 能不能把重要的事情先写出来，再把日常运营（运维）写出来先放一边，再去考虑你这个业务线的三件事： 1、重要不紧急但是越来越紧急的事； 2、直接决定业绩好坏的事儿； 3、关乎生死的事儿； 他一下子茅塞顿开，连忙说：“产品力提升和开品类是我一直要做的事情；直接决定业绩好坏的是供应链，每次都在同一个问题上掉链子；生死嘛。。。我从没考虑过。” 我说，按照你刚才写的策略，这些可都是一件都没有啊。。。 有很多干部是熟手不是高手，喜欢按照惯性做事，缺乏结构化思维的能力，就容易把去年的策略加个量，今年的目标就“应该能”完成。殊不知，市场的变化会轻易粉碎你的惯性力量。 还有一次，在一家人数约3000人的科创型企业做战略拆解，一个业务线的老大上来汇报拆解战略的战略屋。 讲了一大堆正确的废话之后，在掌声中结束汇报，老板的脸色极其难看，下面的人却还摸不着头脑。 我走到电脑前，在汇报的PPT中修改了几个字，把该业务线的名字修改为“老庙黄金”，再放大了投影出来。 学员们发现，该战略拆解居然也是成立的，全场一片沉默。 “正确的废话”就是有这么大的力量，它放在任何一个业务任何一家公司中居然都成立。 比如：战场一，叫创新战场。 战役一是技术创新，拿到行业知识产权申报第一； 战役二是大数据创新，用会员制进行私域流量挖掘； 战役三是产品创新，用大数据完成新产品的设计研发。 请各位看看，是不是老庙黄金也能用？就是人家不见得会采用罢了。这个科创型企业的战略拆解，就连黄金珠宝业都能套用。可见其通用性之强。 真实性做不到的原因是： 很多高管并不清楚自己团队的真实作战能力、真实作战意愿、真实作战意图。 以至于战略拆解总是不到位，要么高估团队、要么低估团队。 还有就是在熟悉的战场用熟悉的团队打了很多年，逐渐被团队的既往表现定格，忘了、也不敢带领团队发起更高业绩的冲刺，甚至还会为团队找借口。 在企业内训的实战营里，曾经有业务团队被激发，设计出创新的战术，事后用原先一半的时间完成了2倍以上的业绩。这就是战略拆解做到实用性的结果。 独特性做不到的原因： 主要是对自己公司内部资源，对外部市场环境不够深入地分析和挖掘。 为什么做不到呢？ 因为制定战略的人没有代入到各个层级和各个团队，没有代替他们思考如何执行战略、实现战略，而只是空喊口号、切分任务、制定指标。 打仗的时候士兵更需要地图。 战略不是一声发令枪响，大家一起往前跑。 战略的管理是一个过程的管理，需要在一开始就制定出路径、路径、路径！ 如果制定战略的时候不去深度分析内外环境、分析阻碍力量，不去制定出科学的路径、方法论、技战术手段，那么很容易给团队造成迷茫，如果目标制定得太高，甚至会产生幻灭感。 团队在困难面前躺平，就是出于这样的原因。 把战略分解当作上下级一次谈判而且是“年度大戏” 战略的拆解其实是一个很好的团队建设的过程。 参与其中的人，都应该被公司的使命召唤、愿景感染，进而理解公司的战略环境、战略意图。 群策群力迸发出创造性和执行力，将战略大图拆解为“三战”即“战场、战役和战斗”。 但是很多公司并非如此。究其实，应该反思这样几点： 1、 在战略宣贯的会议上，CEO和高管是否进行了使命愿景的渲染？是否让管理干部被使命愿景所激励？ 2、 在战略目标陈述的时候，CEO和高管是否进行战争目的和背景的解释？是否对三到五年的企业发展做出清晰的描述？ 3、 在战略目标分析的时候，老板们是否和管理层一起想办法？思考设计实现的路径，而不是生硬地分配任务压指标？ 比如说，有一次在一家企业做内训。 创始人已经50多岁，但是他进行宣贯的时候思路非常清晰。 讲了公司今年三大战场，分别是关乎生死、决定业绩和重要不紧急三个战场，然后分别讲了每个战场的2个战役。在解释战役的时候，他说，“我们理解战役的维度应该是这样几个：打什么仗？为什么打？打赢了怎么样？打输了怎么样？该怎么打？”就这五个问题。
真正有实力、有使命感的团队，团建不是喝酒吃饭，喝酒吃饭是胜利后的庆祝。言之有物、言之有理、可实现但有挑战的战略拆解才是这种团队的团建，让团队有信仰、执行有方法、前进有方向、结果有保障，才是战略拆解的真正目的。 没错，是个小广告，我的课程不是走马观花，是来真的。 |
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