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生产现场，是指进行生产制造的现场。生产现场管理是指用特定的管理制度、标准和方法，对生产现场各生产要素进行合理有效的计划、组织、指挥、协调、控制，以达到以最低的成本按时按质按量完成生产任务的过程。 生产现场管理，是制造型企业最基础也是最重要的管理之一。生产现场管理到底管什么呢？生产现场有什么东西是我们可以管的呢？这就是管理资源，管理资源是我们生产现场管理要管的东西。 管理资源又称管理要素，主要包括人机料法环能信时，即人员、机器设备、物料、方法、能源、环境、信息和时间。本文，我先谈谈生产现场管理如何管人。
现场管理第一个资源是人，管理，归根结底都是人。人力是最重要的管理资源，没有之一。管理的问题，大部分情况下，就是人的问题，生产现场管理也一样。所以，在生产管理资源中，人排在第一位，人处于核心位置，机器、物料、方法、环境、能源、信息和时间这些其它资源都围绕着人来运转，并且是循环运转。只有良好素质、专业技能过硬的员工去操作机器，按合理的比例对原材料进行配置，按规定的程序去生产，并在生产过程中减少对环境的影响，公司才能良性的发展。
那么，生产现场怎么管人呢？本文给大家介绍现场管人的三个要点、现场管人的沟通理念与步骤、现场管理团队需要的两类人才。 当然，说明一下，现场管人的方法成千上万，远远不止我说的这几点，但这几点是最基础的，也是生产现场管理人员最应该知晓的。 一、现场管人的三个要点。 第一个要点，分工，也就是明确每位员工做什么和不做什么。现在是一个讲究团队合作，以团队取胜的年代，说分工，似乎与合作相悖，其实不是这样。分工是合作的基础，有分工才可能有紧密的合作，没有分工，不分工，凭一腔热情，谈不了合作。 第二个要点，培训。对于生产现场管理来说，培训，是一项长期持续的工作，贯穿于现场管理始终。现场管理的培训可参照杨国安老师的《组织能力的杨三角》分三块，一是技能方面的培训，解决员工会不会做的问题；二是心态培训，解决员工愿不愿做的问题；三是职责方面的培训，解决员工能不能做的问题，即要明确告之员工应该做什么，不应该做什么，哪些可以做，哪些不能做。 第三个要点，考核。管理中有一句的话：没有考核就没有管理。考核既是对管理绩效的评价，也能给各级人员指明方向。对于生产现场管理来说，考核分为过程控制和结果评价两大块，过程控制考核对生产现场管理更为重要，对于生产现场管理来说，没有好的过程，就没有好的结果。“我只要结果”这句话不适合生产现场管理。
二、现场管人的沟通理念与步骤。 上面讲了现场管人的三个要点，我们接下来看现场管人的沟通技巧。管人，从某种意思上来说，就是沟通。关于沟通，相关资料和培训非常非常多，这里不深入，我这里就生产现场管人方面，说一个理念，一个沟通的步骤。 一个理念是：沟通的效果，取决于接收者接收到的，而非表达者表述的。也就是说，有效的沟通要以对方的确认为准。生产现场管理面对的大多数是一线员工，文化水平及认识能力相对来说不太高，这就要求我们要以对方听得懂的话来沟通，切忌卖弄自己的知识和优越感，把简单的问题复杂化。 生产现场管理与人沟通的一个常见步骤如下：一，我说给你听，对用对方听得懂的语言表达你的观点、安排任务或指导工作；二，我做给你看，动手给对方以演示；三，你说给我听，要求对方将沟通的内容复述一遍，看看对方听到的和理解的有无偏差；四，你做给我看，进一步确认有无偏差。 我说给你听，我做给你看，你说给我听，你做给我看，这四个步骤不仅适用于沟通，现场培训也同样适合，可以灵活运用。
三、现场管理团队需要的两类人才。 一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。现场管人，单打独斗很难取得成功。我们的现场管理团队中，需要两类人才。一类是核心，一类是骨干。 那么，什么人才是核心，什么人才是骨干呢？有很多种说法，也都能说得过去。这里，我用通俗粗野的语言总结一下：所谓核心，就是你的自己人，听你话的人；所谓骨干，就是能力强、能解决问题的人。 做现场管理，我们需要我们的核心，也需要我们的骨干。当然，按上面核心骨干的定义，最好是核心与骨干合二为一，但这样的人很少，很少，可遇不可求，绝大多数情况下，不一定是你能碰到的。 核心与骨干不是天上掉下来的，需要我们去发现、去培养。 生产现场管理，我们需要培养两类角色：一类是你自己的以及部门核心岗位的代理人，一类是多能工。对于生产现场管理来说，代理人培养的是核心员工，多能手培养的是骨干员工。反过来也一样，如果我们有了核心骨干，那相对好安排，核心人员做代理人，骨干人员担当多能工。
现场管理第一个资源是人，管理，归根结底都是人！
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