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自上期刊出就人才发展话题对刘日明董事长的专访，并征得基业长青《2022建筑业标杆企业人才发展最佳实践报告》抢先披露后，读者纷纷催问。好，来了来了，报告今起陆续选载，每周二期，敬请关注。 案例背景 建筑工程企业转型升级三要素
企业需求 解决思路 紧扣“五商中交”规划关键人才队伍 搭舞台建体系，加速“五商中交”人才成长 为促进“五商中交”落地，公司积极开展适应性组织建设，先后成立总部6大事业部、9大区域总部，逐步构建起总部强化管控和引领发展的“三驾马车”发展责任体系和“三位一体”管理责任体系。新组织架构带来了巨大的关键人才需求，也为“11711”人才工程搭建了宽广的新舞台。历届高级研修班几乎在目送学员们结业启程的同时往往就接获一个个新任通知，学员们就像苏联卫国战争红场阅兵的战士、从列队式直接奔赴战场，那种豪迈和激情当真是一往无前！新舞台、新目标让交建精英们内心积蕴多时的力量找到了喷发口，而集训熔炼则为“五商中交”提供了起飞的跑道。 如果说打通任用通道为人才发展指明了方向，那么大力建设自主、高效的人才培养体系，就是为人才成长修建快速路、提供导航图，让每一位员工都有机会快速驶向更高目标。中国交建人才培养体系，一方面强化人才政策，充实和完善机制政策体系，解放和增强人才活力；另一方面通过人才培养和引进，有效扩大供给，形成人才对企业发展的强有力支撑。 在首届人才工作会议期间，公司成立了中国交建党校、中国交建管理学院、公司培训中心，这三个机构均成为中国交建培养各类型、各层次人才的重要平台。与此同时，公司密切衔接培养与使用，用好用活基层、项目这个天然课堂，出经验、出人才。 明确用人标准，指导选用育留 中国交建在不断成长的过程中，总结出了一套自己的干部准绳——即“靠得住、能干事、在状态、善合作”12字用人方针。“靠得住”说明干部的政治素质过硬，执行决策要“靠得住”；“能干事”强调领导干部的能力水准，要能胜任工作岗位要求；“在状态”要求发展思路、工作能力、心理素质、身体素质要“在状态”；“善合作”要求领导班子优势互补、能力互补，实现一加一大于二的效果。这12字用人方针在打造升级版中交的过程中，不断被内化、不断被翻新，成为各级领导干部对镜自查、改进提高、用人荐才的法宝。 根据总体战略对各层级、各岗位的不同要求，进一步分析并界定胜任力标准，建立具有体系性、针对性、连续性以及刚性的能力提升体系。企业领导人是“11711”人才工程培养重点，“火车跑得快，全靠车头带”，为了培养“五商中交”领军人才，企业大力强调了面向转型升级的领导力提升，在培训方案中强调五大领导力的培养和提升。 企业领导人高研班聚焦的五大领导力
精心建设培训制度，加强培训管理，保证人才培养效果落地 坚持分阶段、分层次开展人才培训工作。“11711”人才工程所涉及到的企业领军人才、青年骨干管理人才、优秀项目管理人才、骨干专业技术人才以及高技能人才，都是“五商中交”急需的关键人才，在企业人才发展中都属于第一要务。重中之重即企业领军人才。中国交建从2015年起连续举办企业领导人员高级研修班，对下属二级单位班子成员进行高密度轮训，加强领导班子建设，推动“五商中交”战略落地。 提倡结构化研讨、统一对“五商中交”的理解是研修班的重要方法。结构化研讨是围绕某个大家共同关注的主题，在培训催化师引导下，按照一定的程序和规则，运用团队学习、团队决策工具分步骤、多角度开展研讨的一种形式。“五商中交”提出之初，内部很多人思维没转弯，一些人对此颇有微词，甚至有些抗拒。在领导人员高研班以及其他管理人才班里，公司专门配置了高水平的学习教练组织学员进行结构化研讨——集中讨论“中国交建'五商中交’战略如何有效落地”，这既统一和强化了学员们对“五商中交”战略的理解和认同，又结合各自工作实际，为推动战略落地收集好想法好计策，培训不再是灌输而是积极主动的分享、反思和共创，取得了满意的效果。 通过企业文化建设把理念内化为行为习惯 中国交建的成功转型与快速成长，不仅得益于清晰的发展战略，更是企业文化建设深入人心的结果。中国交建不仅有完整的、体系化的《企业文化手册》，指导集团及下属公司开展企业文化建设工作，还根据“五商中交”战略定位，与时俱进制定了《企业文化建设纲要（2015-2020年）》，覆盖安全、法律、绿色、品牌、子企业、项目部、境外企业文化建设，助推“五商中交”战略实施。在交建人心中，企业文化不是喊一喊的口号，而是领导与全员都必须遵守的准则；转型升级不是宣传口号，而是实实在在的市场占有率、利润和报酬，是业内标杆的成就感和获得感，是一年一个样的企业大发展和新岗位新机遇。这让他们更加认同企业目标和价值观，将文化理念内化为行为习惯。 高层领导躬身入局，推动人才发展和理念提升 为保障人才培养战略的有效落地，中国交建从上到下都参与其中。以“中青年骨干管理人才高级研修班”为例，培训方案在设计过程中，就将企业领导授课、兄弟单位交流等纳入进来，每期培训班都会安排至少10位内部领导授课，组织至少12次研讨会，反响非常热烈。随着“五商中交”的推进和市场环境的不断更新，以及当期学员情况的不同，培训方案还会进行动态调整，让人才发展始终紧扣现实中的企业发展大局。 实施结果 经过持续、有重点、有针对性的培训和建设，公司的人才队伍得到整体提升，拥有了一批认同“五商中交”战略、具有大局观念和战略思维的企业领导人员，一批职业化、市场化、专业化并且具有国际视角的经营和项目管理人才，一批站在科技和产业前沿，增强企业竞争力的科技人才，一批爱岗敬业、技艺精湛的技能人才，逐步形成了企业培养人才、人才成就企业的良性循环。 今天，中国交建已经成为世界最大的港口设计建设公司、世界最大的公路与桥梁设计建设公司、世界最大的疏浚公司、世界最大的集装箱起重机制造公司、世界最大的海上石油钻井平台设计公司；是中国最大的国际工程承包公司、中国最大的高速公路投资商。 公司拥有60多家全资、控股子公司，盈利能力和价值创造能力在全球同行中处于领先地位。2021年，中国交建居《财富》世界500强第61位；在国务院国资委经营业绩考核“16连A”。 中国交建的高质量成长，正是他们善用人才发展，以组织变革、能力再造来推动和引领企业转型升级的最好回报。 案例点评 “11711”人才工程是人才发展领域的典范，虽然中国交建素来低调，从高层到主管部门，其主要关注点始终在公司发展、在推动“五商中交”战略转型和探索创新，人才工程在他们眼里可能只是全局中一环而已，当时和后来围绕“11711”人才工程的总结、传播并不多见。对于建筑工程企业来说，这既令人钦佩（务实），也不免惋惜——实际上，企业转型升级远不仅仅是企业定位、业务路径的变化，作为企业主体的人，在此过程中如何因应、如何共识、如何发展、如何开辟创新等等，对“人”这个变革中最具能动性、革命性要素的深刻体察、处置和发扬的艺术，最值得重视。“11711”人才工程有很多经验值得研习，在此不赘，作为有幸参与、现在仍开展人才发展服务的第三方，这里仅提一点：人才发展与人才使用是同一人才管理链条中紧密关联的两个环节，不可分割，甚至可以说后者框定了前者、导引着前者。而在实践中，由于人才工作往往生发于培训、人力资源、组织等运营部门，“铁路警察，各管一段”，有时会出现热热闹闹办发展、事到任用转犯难的局面，工程发起时点燃的激情这时不免受挫，几个往复下来“人才发展”这个工具就荒废了。中国交建在人才发展和人才使用上一以贯之，衔接如行云流水，“五商中交”在人才工程拱卫下快速落地，真正体现了“战略引领”令人信服的效率和效果。 跳出案例，回到对工程行业低调风格的感慨。行业曾有朝阳、夕阳说，企业也有热门和冷门之分，究竟建筑工程业日薄西山、工程企业渐趋门庭冷落而互联网企业在年轻人心目如日中天的局面是势在必然抑或“性格”使然？且不说中国交建在战略升级、人才发展上的举重若轻鲜为人知，又有多少人注意到，中国建筑居然是两市上市公司研发投入的数一数二——为什么谈起高科技公司想不起它呢？中国电建华东院工程数字化业务水平国际一流，为什么谈起数字化公司想不起它呢？人家是敝帚自珍，咱们似乎是熟视无睹。工科男是风格，追梦人是本质，建筑业作为改天换地的宝藏支柱行业，企业在转型升级进程中是否也要吐故纳新、由工入商、焕发青春、侃侃而谈，给后来人一团火、给年轻人一个梦呢？ |
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