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比如工程师的红利，这是互联网公司获得的一波增长动力。比如外贸的红利、入世的红利、基建的红利......不胜枚举。吃红利不是本事是福利，红利终将消失，剩下的是本事。在改开之初，很多老板仅仅靠一点胆量、能力、关系，就能赚得盆满钵满。随着营商环境的改变、竞争者的加入，很多早年崛起的公司无法用第一层次的成功复制到更激烈的竞争中。第二层次的成功，不再寄托于红利、环境、运气，而是实打实的战略制定红利，通过正确的战略获益。但是忽略组织治理和文化建设的公司，往往迈不过第三关。今天的商业竞争不再依赖于资源，而依赖于对资源的整合应用。不再寄托于技术，因为技术人人都可以买。企业开始向2个动力源要增长：但是数字化不解决组织治理的问题，数字化作为顶级战略，还需要组织治理的配称才行。通过上述组织治理深V模型我们可以看到，组织增长的核心底层逻辑，是企业的文化。企业文化被称为“战略的战略”，它凌驾于战略之上，形成对战略的指引，滋养公司精神，并利用价值观在关键的时刻做判断。组织治理不是企业管理。管理从理念上就有不信任人的倾向，在执行上非常容易落入传统企业的科层制和强管制的陷阱。组织治理强调合理的组织架构、有效的系统、内部的协同、信息的无碍交流......组织治理用人格化的方式，强调在人格养成的过程中，拿到商业的结果。生硬的管理将人视作工具，需要“管”；将内部假设为混乱，需要“理”。案例一：有一家科创型的新消费品牌公司，创业2年多，2021年销售额约4.7亿，2022年目标是10.5亿元。我请教创始人，在快速发展中组织文化如何建设？她说，公司还没有成文的使命愿景，只有价值观：“客户视角“、”探索欲“。她的理解是，组织治理是一个循序渐进的过程，目前没有精力也没有必要花很长时间去咬文嚼字写出使命愿景什么的，但是价值观在日常工作中就要用，天天要用，用来做判断，用来做驱动，所以很早就生成了价值观2条。
她跟我举例，比如产研部门设计了一款产品，以前总是跑来问她的意见，长此以往将失去自我反思的能力。她就反复强调，判断一款产品是否成立，需要从客户视角反推该产品是否真正解决了用户的痛点，究竟是产研部门在自high，还是切实帮助客户解决了哪一个问题。这是我们的价值观。当然价值观不能太虚，还需要用一系列的工具和手段，在该公司，强调模拟客户的“一生“，模拟客户的24小时✖️7天。通过客户视角的模拟，摸索出客户生命周期内的需求，通过24小时的7天活动，找到渠道拓展的路径。
很多人理解的价值观、企业文化，接近于道德批判的上纲上线。殊不知，企业文化要求“虚事实做”，把虚的事情做实，用实际的事情去践行”虚“的文化，通过日常工作的点点滴滴把企业文化给“做出来”。上述案例中，价值观的“客户视角“，其实是该公司的底层逻辑，是企业的心智模式之一。案例二：这是一个反面案例。另一家企业，我在做内训的时候，小组议题也是渠道拓展，很快管理干部就输出了议题结论，结果该公司老板勃然大怒：“你们这是渠道论！不是客户论！你们只想着在哪里挖坑埋点放广告做直播！你眼里都是广告位！你的眼里没有客户需求！”该公司的干部是一群”熟手“，做业务很多年。但是企业的发展曲线逐渐下滑，增幅远不如前，各个渠道开始内卷，人效一天不如一天，但还是继续堆人、堆渠道。他们的心智模型也非常固定，就是开发所有被别人使用过的渠道，用ROI作管控，有效的就投，低于ROI限值的就不投。他们管理的LTV客户生命价值，是指公司里客户购买和活跃的数值，而不是真实的，”客户的一生“。
所以，企业文化不是虚的，是实实在在能在工作中形成指引、形成心智模型底层逻辑的基础。而组织的治理是把组织能量、员工能力发挥到最大限度的系统和制度、流程。当我们拼完了战略，发现有人使用跟随策略，等于直接抄袭了战略。等我们拼完了能力，发现别人的能力一点也不弱于自己。然后我们都在同样的营商环境、时代环境中，大家等于没有红利可吃。这时候我们拼什么？正确的做法是，以企业文化建设为纲，以组织治理为目，纲举目张，全面发展组织增长，靠组织增长来获得企业的增长。首先，干部培训和成长。干部是一个特殊的人群，在二战之后，管理者作为一个特殊的阶层出现，、在企业的生产经营中起到了举足轻重的作用。其次，组织的系统建设。这是一个漫长而又复杂的过程，有些系统一蹴而就，有些系统不断迭代，有些会随着组织的发展被放弃。干部的培训讲究实效。有些复杂无比的培训，恨不得干部脱产半年去读个文凭。在这个时代里，根本解才是有效的。抓住企业运作的根本问题，找到解题的思路，才是根本解。 基层干部要负责人的事儿。不是人事部门负责人的事儿。因为，谁用人，谁负责。从招募到培训到帮带到提拔到汰换，都是业务部门在受益，人的事情自然要业务部门承担起来，人事部只能做流程支撑，不能越俎代庖管理人员。干部太年轻，不知道管理技巧怎么办？正其心，授其权，赋其能。基层干部团队建设讲究直接有效，比如三报四会五种团建。管理的日常工具就是各种报告，团队的基本机制就是会议，增强团队心力的就是团建方式。很多公司的团建，其实只是“生活类团建“，吃吃喝喝固然不错，但是团建其实有更多的形式和内容，赋予团队不同的意义。我们常说，过程要好，结果也要好。反过来讲，没有好的过程，结果基本上泡汤，纵使运气再好拿到了好结果，以后也无法复制。在追过程拿结果的时候，需要强调方法论和基本管理工具。如何使用这些工具，让我们基层干部的团队运作松紧结合、张弛有度，是需要学习的。比如怎样才能精准地批评人、如何开一个创新的会议等。中层干部需要承上启下，其根本任务在于帮助战略落地，基层只负责执行，在行的层面多一些，中层在知的层面承担更多。战略屋是一个非常重要的战略拆解方法论。从顶层战略制定之后开始，学会与上面的人对焦、学会战略、策略、路径、不同颗粒度地区分事务，这些都是中层的基本功。中层管理者还需要赋能团队的心力，那么共启愿景的方式有哪些，为什么要以导演的身份做管理者？这是一个比喻。导演的团队都是能聚能散、并不是长期雇佣的专业人士。一群来自五湖四海的人如何以共同的使命愿景聚集在一起，如何发挥最大能动性？需要我们以导演的心智、落实业务的基本机制出发，讲究一步步推进战略，做到“口碑好、票房也好“！最后是搭班子，对管理者的要求比较高，我们不仅要找到合适的人，还需要有更加前进也更加强大的方法论，比如超越伯乐，比如胜任力模型，掌握这些方法，搭班子将事半功倍。作为中层，还需要培养基层的管理者，用什么样的方式能够快速点醒我们的下属？答曰：揪头发、照镜子、闻味道。这些是中基层干部的核心任务，也是我们组织治理中的6大要素。头部管理者的课程更复杂，容后再叙。2021年的疫情挥之不去，2022年恐怕一时也难以摆脱疫情阴影。干部的成长却迫在眉睫，怎么办？在线办！这里是我集合10年多先进企业的管理经验和理论框架，为快速发展的企业和传统实业企业准备的课程，来自实践、结晶于心田，更通过数百场现场培训辅导和企业咨询的实战沉淀，发展出接地气、能落实的理论、工具、方法论。未来的挑战波诡云谲，唯一不变的，是经典的实战理论和技战术体系。需要更进一步学习的同学不要错过高竞老师的线上真人视频课程——《腿部管理三板斧2.0》，中基层管理者的必修课程。
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