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周一的时候我们谈了公司级的规划应该遵循的四个原则：
1. 由外而内；
2. 由远及近； 3. 勇于舍弃； 4. 抓住机会。 公司级的规划最后还是要由部门来承接，但部门级规划要做得好也不太容易。我把部门级的规划做了个简单的对比，就是防守型的规划和进攻型的规划。如果你是部门的领导者，那么你要想一想你的部门规划，更多的偏防守型——就是我们在去年的基础上面做得更好一点点，还是更偏向于进攻型——我们能够面向未来，面向公司最重要的几场硬仗提供更强有力的支持。那么在这个基础之上，我想总结了三项原则，跟大家来分享。1. 事实上“向上对齐”也是德鲁克对管理者的一个核心的要求。他对管理者跟一般的管理学家做了一个完全不同的定义。一般来说，我们谈到管理者核心的特征就是他带团队了，他有下属了。德鲁克说这个定义没有把握住管理工作的本质，管理者的核心特征不是有下属，一个人能够走上管理职位，能够不断地晋升，很显然主要是因为他对公司整体的成功，为战略目标的实现做出了更大的贡献，担当了更大的重任。所以，管理者不是有下属，而是有担当。那么从这个方面来说，每一个管理者在日常的工作当中要时不时地从琐碎的事情当中脱身出来，要向上看，要思考一个问题，我能为公司整体的成功做出什么样的贡献。否则我们的工作大有很大的概率是应付那些层出不穷的着急的事情，而没有真正能够创造价值。作为一个管理者，一个部门的负责人，要思考的不是我想做什么，重要的是我应该做什么，我应该贡献什么。从我想做什么到我应该做什么，这是一个本质性的变化。我想这也是一个优秀的领导者跟一个一般的领导者最大的一个区别，就是能够向上对齐，围绕整体的目标来思考，找到自己撬动整体目标实现的那个杠杆点。德鲁克有一个概念——目标管理，最近几年流行的OKR其实就是发源于德鲁克，是最正宗的一个目标管理。我认为OKR跟目标管理只有5%的本质性的区别，就是OKR的挑战了传统目标管理的SMART原则。尤其在谷歌这样的公司，要求目标一定要天马行空，富有想象力，才能够激发大家挑战现状，突破现有的框架。谈到目标管理，德鲁克说，其实我们每一个组织都希望能够围绕一个整体的目标力出一孔，但是是一个美好的想象很难实现，为什么？因为组当中有三个障碍会导致我们大家都没有办法力出一孔。哪三个？第一个障碍就是专业化的分工。我们希望大家专业，精益求精，但一旦有了分工以后，就一定会有部门墙，有各自为战的现象，这是一个必须要面对的一个现实。所以很多企业的破解之道是要打造流程性的组织，让大家都能够把目光导向客户价值的创造，来打破部门间的壁垒。很显然公司的高层关注的更多的是整体和长远的事，越往下关注的更是局部和当下的事情，这个层级的差异是客观存在的。所以很多老板觉得我的下属不太给力，也不要有太强的怪罪下属的想法，因为你跟他所在的级别，思考的问题，关注的信息自然就是有差别的。怎么去破除它？就需要我们花更多的时间在目标的对齐，对未来愿景的共识上面。
公司不当的绩效考评和激励政策会导致大家各自为战而不是向上对齐。一个公司的激励政策首先要守住一个底线，这个底线就是你的激励不应该跟你的战略意图相矛盾。比如说我们希望大家着眼长期，但是如果员工半年绩效表现不好，他有可能就会被我们调整职位，那很显然你的激励跟你的导向是不一致的；我们希望大家关注整体，但实际上我们的考核是让大家盯住眼前自己手上那件事儿；我们希望大家创新，但是一旦一个人犯了错误就会遭到惩罚，那你的整个的意图跟你的激励之间是有矛盾的。在这种情况之下，我们做激励机制首先要达到的一个底线目标就是让我们的激励不要跟我们的意图相违背。战略性的意识就是要从原来持续改善的思维变成战略突破的思维，要有企业家精神，要擅长于抓住机会。我举一个小的例子，曾经的一位同事跳槽到苏宁担任人力资源高管。他到苏宁的时候，苏宁刚刚从批发转型零售连锁，当时张近东先生提出来要开1000家连锁店这样一个目标。实际上，当时连锁店的店长在中国都是稀缺人才，从人力资源的角度马上面临一个挑战，就是我们怎么样能够保证店长的供应，以支撑开1000家连锁店的这个目标。当时苏宁是没有校招的，都是社会招聘补充业务部门的需求。然后这位高管他做了一个“1200工程”，就是要每一年至少招1200名大学生，及早地开展人才培养工作，来支撑公司目标的实现。他说我带着所有的团队，把所有的要花的钱来回算了好几遍，最后我心里面打定一个主意，如果我是张近东我也会花这笔钱。于是他带着方案跟张近东沟通，一开始张近东还不太满意，问为什么要多花两三千万。后来他把这个原因说清楚以后，张近东特别的高兴，说这个事儿我都忽略掉了，这是对于我们开1000家连锁店的目标是至关重要的，我们必须要把这个事干成，我再多给你一千万一定要把它给做好。
我这样举这个例子想说明是，一个部门负责人不应该停留在我怎么把原来的事干好一点，我们要考虑面对未来公司的战略目标，我最应该干的事情是什么，只有这样我们才能够跟公司的管理层同频，才能够更好地支撑他的目标的实现。
进攻意识的核心就是要从控制成本和风险的惯性思维，变成怎么样帮助公司达成成果，创造价值。前两年我去拜访A.O.史密斯，他们就HR团队举了一个例子。因为当时企业都在拼命地招人，我们一般对HR部门的考核更多的是人员的到岗率、招聘计划达成率等等。但是实际上，这里有一些关键岗位的招聘对公司的业务发展来说影响是非常大，甚至是决定性的。一个作战部队，你老是补充那些步兵，但是那个重炮手的职位迟迟缺人，你怎么可能打胜仗？他们就有这样一些职位招聘的时候迟迟没有合适的候选人，招聘周期拉得特别长。后来总裁就提了一个想法，说这样，你把猎头公司通知一遍，这些职位我们付的猎头费用加倍。他们这样做了以后，发现两天内就有了大量的优质的候选人。虽然在这个点上好像公司多支出了一些，但如果算大账，对于公司来说这其实是一个非常划算的投入。对于部门负责人来说，我们面对一个挑战恰恰就在这个地方，我们重要的不仅是要正确地做事，而是要做成正确的事情，把正确的事情做成才是我们根本性的目的。我在很多企业拜访企业家的时候，他们都会有这样一个体会，就是部门的进攻性不太强，总觉得我们要守住那个底线，要降低风险，让公司更平稳一些，更有效率一些。怎么样能够通过一个关键事项的突破让公司目标能够达成，在这个方面，很多部门的规划往往都是太温和，没有进取性。 往常在跟一些领导者，尤其是直接向老板汇报的领导者交流的时候，他们都会跟我抱怨，说老板老是提出一些不切实际的想法，哎呀感觉这个事儿根本就没法做成，因为现有的资源不支持我。这个时候我一般都会提醒，实际上问题的关键不在于资源不支持，而在于从一开始你就认定这个事情是没法做成的，你应该换一个角度，如果要把这件事情做成，我们应该具备哪些资源，应该怎么干，应该需要老板哪些支持，从这个角度来思考，该去争取资源的争取资源，该去说服老板的说服老板，也许这个事情就会有一个本质性的突破。这背后就是要有进攻的意识，才能够真正得成事，才能够推动公司的发展。
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