经理人的员工管理核心五任务：1、选择人－岗位职责 有效招聘 2、要求人－制定目标 委派授权 3、辅导人－在岗授能 有效改善 4、激励人－及时赞赏 正向反馈 5、评估人－肯定进步 面向未来 一、选择人如果你是部门经理，那么部门人员的编制和人员具体的工作安排是你的本职工作。每年的年底需要根据公司的年度计划目标，年定本部门的人员编制计划。同时把你招聘的岗位的岗位说明书梳理出来。 具体的招聘工作，可以依据公司的招聘习惯开展内外部的招聘。当然无论从用哪种方式，都需要严把质量关。 如果员工不尊重你，那么在每年的年底做人力规划的时候，可以把不服管的员工列入淘汰名单。或者申请人力资源部门把此人调整到其他部门。如果此人你不喜欢，而对方也不尊重你，如果你不把他调整走，一定是公司管理不规范，或者是双方都有相互折磨毛病。 二、要求人把人员通过内外部的招聘渠道招聘到位后以后，就需要按照其岗位职责给她匹配合适的工作任务，避免出现冗员和效率低下的问题。 当然为布置任务的方式有委派和授权两种形式，委派的工作属于员工岗位职责范围内的工作，经理要根据自己的管理习惯看一下是派给快牛，还是慢牛。授权的工作是员工工作范围之外的工作，经理要慎重授权，因为授权不授责。 所以从这个角度看，经理可以通过委派和授权让不尊重自己的员工边缘化，闲死他。 三、辅导人经理把员工招聘到岗位后，如果员工能力尚有欠缺，那么需要经理在工作开展过程中，有计划地培养和辅导下属，让具备基本的实操技能，这样可以保证工作的顺利开展。员工的岗位技能是通过干活修炼好的，目前在岗的大多数员工，缺的可能不是培训，而是在职辅导。 这个环节，如果经理和员工不对付，则可以继续边缘化他即可。 四、激励人员工工作一段时间以后，有可能会出现激情不足的情况，干活的没情绪，这个时候，需要经理跟员工做面谈，了解员工需求，同时做必要的激励动作。激励的方式有诱因激励法、恐惧激励法和人性激励法。经理根据实际情况选择就好。如果员工都不尊重你，就没有必要去激励了，让她爱干啥干啥吧。 五、评估人部门的人员是经理招聘过来的，工作是经理安排的，员工不会干，经理去辅导，员工不愿意干，经理去激励。那么在绩效期末的时候，员工的成绩也就是自然而然的出来的。 如果费了那么大的功夫，员工还不接受考核结果，此人可以开掉了。 结论：不管公司缺不缺人，如果不尊重经理，这样的员工一定要开除，否则的话，树立了很不好的榜样。 |
|
|
