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～这是成长印记第515篇日记~ 我们开了区域月度经营工作会议，第一次效果不算理想，只进行了一半，后来又开了一次。 当一个组织经过一段时间磨合以后，组织走上正轨越发默契，但也容易滋生一些惯性。我们区域领导都非常务实，更看重工作成果，减少了很多不必要的形式，会议都是硬干货。 区域做实，我们的月度会议，除了回顾总结上个月工作指标达成情况，还有就是梳理布置下个月重点工作。 上个月总结主要包括，区域供销回指标达成情况，各事业部月度考核排名晾晒，平台各部门月度工作达成率晾晒，存货盘点等。 下个月工作，在以前的月度会议时，一般只写写供销回指标，接着就是各事业部汇报。今年老大说，去年我们忙于救火，今年我们的工作要更加系统性，管理首先要从计划抓起，一抓到底，发挥各部门、各事业部的能动性，而不是凭个人力量。通过梳理各个组织的重点工作计划，并且通过会议交圈，让平台部门与事业部相互确认工作，促进各个组织用目标指引工作，抓住关键工作，把指标层层分解落实下去。老大说，今年他将该工作一抓到底，情愿在前端多花些精力梳理重点工作计划，让管理更加系统性，也不要点状作消防员到处救火。 所以，从4月开始，我们月度会议除了晾晒上个月的各事业部、各部门工作情况，还要在会议上审核各部门、各事业部的下个月重点工作。 对下级的经营主体的考核是比较好量化的，比如对事业部直接有供销回、节点计划等KPI指标控制，可量化，业绩好不好一目了然。对横向平台部门的考核就比较难，目前我们是以月度工作计划为主，加上少量部门KPI等。而月度工作计划如果只是自提，就很容易出现不能完全承接区域经营目标，或不能完全满足事业部的需求，对该计划进行审核和会议交圈其实很有必要。 上次会议，我们对每个部门的下个月重点工作计划进行了逐项过会，就会发现很多计划写的模棱两可，流于形式，比如生产类节点计划时间与事业部全景计划不匹配，如管理类部门计划过于松散日常，无实质性目标；如有的计划属过程中工作，无完成标准，不可衡量；习惯性避重就轻，历史遗留问题或重要不紧急问题就一直搁置等等。 通过过会，老大要让每个部门和事业部都明确工作要求和标准，直面工作重难点，尤其要让各部门工作计划匹配事业部工作计划，做好服务与支持工作，以免官僚化。 这样会议，很务实，是让公司经营目标层层分解的好方式，虽然过程中会有些痛苦，但坚持下去，会让组织变得更高效，目标推动着组织前进。 组织如人，有时也会有惰性，领头人需要有强大的意志带动其前进，否则也容易三天打鱼两天晒网，毕竟每个人都有自己的舒适区。 这次会议准备不充分，会议召开时间选取的不恰当，过于匆忙，没有考虑周全。会后我也反思了一下，主要还是没有深刻理解老大的管理意图，要坚定落实要求，加强信息交圈，会议时间要考虑会议材料组卷的合理时间。这次会议就是各部门的下个月工作计划都还没收上来，就按常规时间开会了，这就非常不对，把老大的管理要求抛诸脑后了，老大开月会的主要目的之一就是审核部门下个月计划，却没有该份资料，就不能组织开会，要换个合理时间，等资料齐备了再开会。 很务实的会议形式，挺好的，一切为了经营。
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