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四、增量项目预算排布 增量项目预算排布比较虚无飘渺，一般来说有几个方面考虑： 1、根据发展规模增速大概框定一个总量。 假设上一年销售额100亿，期望下年销售额增长10%，即110亿，存量项目排出来下年销售额只有90亿，那么缺口20亿就需要用增量补充。参考历史投资转化率（假定为25%），倒算出来需要拿80亿货值的土地，按照货地比2，则土地款需40亿，假定权益比60%，则需自有资金24亿。 2、根据存量项目现金流的资金情况铺排增量项目，根据现金流富余情况来排布增量总量。 3、存量与增量的比例平衡，比如控制在七三开，70%的签约目标靠存量，30%的签约目标靠增量，指标实现度会高些，一旦增量指标未能实现，还能有机会通过冲刺存量来弥补。若增量占比过大，看似指标很高大，但势必需要占用集团的资源多，只考虑了自身发展未考虑集团是否能提供源源不断的资源，可实现度可能会打折。若增量占比过小，那后面几年的规模得不到保障。 4、在拿地货值总量范围匡定的情况下，需要根据现金流情况调整权益比，尽量减少自有资金占用，权益100%和权益50%，对土地款的资金需求差异巨大，权益比是重要考量指标。 5、在年度拿地货值范围已定的情况下，如何细化排布地块分布。一方面是结合跟踪的目标土地，结合各下属单位的土储情况，不要地块过于集中在某个单位导致资源集中运转不过来，考虑土储过少的地区不补仓面临后续没项目，考虑市占率情况，考虑战略拿地（是否需要有意转型进入或退出某些地区），考虑各地区的土储结构搭配是否合理，结合各下属单位的现金流情况。 6、新地块预算各项指标排布： （1）供货：项目名称、拿地时间、土地面积、建筑面积、可售面积、可售货值、开工时间、交付时间、首开周期（参考地块位置大小及历史项目开发周期而定）、首供/二供/三供/四供等（时间、面积、货值）。整体控制拿地供货转化率。 （2）签约：根据供货情况，结合首开去化率、加推去化率，整体综合去化率经验值排布。整体控制投资转化率。 （3）回款：根据签约情况，结合首付款比例、综合回款比例等率值经验值排布。 （4）其他：工程款结合节点，管理费、营销费结合整盘及年度划分等规则排布。 五、整体预算关键指标 1、根据存量、增量指标情况，组合起来为整体预算指标。 2、关键指标 （1）货值：年初土储货值（年初库存+年初未供货货值）、当年供货货值、可售货值、年末土储货值（年末库存+年末未供货货值）；销售签约（上年库存签约+新增供货签约）、年初应收、综合回款（应收账款回款+本年签约回款额）、年末应收 （2）利润：结算收入、结算成本、结算利润 （3）现金流：工程款支付、融资净额、资金上划、资金下拨、集团资金贡献、期初监管资金余额、期末监管资金余额 （4）率值比对：供货转化率、签约去化率、应收账款回款率、本年签约回款率、综合回款率、回销比、营销费率（合同口径、支付口径，指占签约的比例）、管理费率（指占签约的比例）、工程款支付占回款比、工程款中非现金支付比、平均融资成本率、毛利率、净利润率、监管资金占回款比、交付率、税负率（占回款比）、客户满意度 六、结束语 做预算本身就是对组织的各种资源进行梳理盘点，为未来的目标及方向进行明确，统一思路和方向，过程中执行会发现很难和当期预算一致。年度总目标更像是一个阶段性终点一样在指引着前进方向，前进的道路可能有千万种，千变万化，但总目标需要锚定，除非遇到重大内外部环境变化适当调整外，整体来说，总目标是各组织的考核目标，一般不会随意调整。 |
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