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随着行业的发展，管理的迭代，越来越多的房企和管理者都开始重视现金流的管理，或者叫以财务为导向的管理； 那么每天不离嘴边的现金流，落到具体的管理动作，我们要从哪里入手，该采取什么样的方案或者措施呢？ 现金流管理通俗讲就是管理进来的钱和出去的钱，总体原则就是： 进来的钱进来多一点，快一点； 出去的钱进来慢一点，少一点。 那么如何实现呢？ 通过以下9个方面来给大家一些参考： 营销节奏，主要有以下要素： 1）项目首开面积，例如不低于周边竞品平均开盘面积； 2）项目分几次开盘，例如小于5万方的楼盘，必须一次性开盘，大于5万，小于12万，最多分四次开盘； 3）项目首开去化要求，项目首开当月去化70%； 4）每次开盘去化要求，项目每次开盘当月全盘累计去化率70%； 5）明确“当月”的起点，例如可以设置为，具备取得预售证的当天开始计算。
测算模型的精细填报 例如，营销费在首次开盘前支出一般是最大，因为有营建费以及各类宣传；管理费在初期的支出也较大，因为有办公地点，房屋租赁等支出；这只是列举了管理费和营销费，其他收入和支出同样需要客观填报，以保证现金流的统计尽量接近实际。 如上表，这样的填报就一定是有问题的 回款要求和回款口径 1）回款口径 -开盘签约算不算回款？不算 -资金到达监管账户算不算回款？不算 -资金从监管账户到达项目公司账户，算不算回款？不算 只有资金到达了集团的账户，这才算真正的回款。 2）回款分工 要明确营销和财务各自的职责，不能混淆到一起，营销负责签约，和提供回款所需资料，财务负责协调放款和资金有效调拨； 回款要求 -明确不同城市回款节奏 -多银行合作 -额度少的不合作（提前摸排） 建立信息传递机制 每个项目都有一张现金流表，这里指的是计划现金流，那么从图中可以看出，资金流入主要来自融资和销售回款； 那么在示范区开放或者蓄客期间，或者竞品的到访蓄客、签约等发生大幅偏离预期，需要及时反馈至财务和运营，以修正整体的计划现金流，提前评判风险并调整相应方案。 5 土拓，以当年货值转化率为前提 当年转化率意思就是，项目总货值10亿，可是拿地当年只能销售1亿，这个转化率就只有10%，这种情况，资金的利润率会很低，不利于现金流管理。 定位，以流速为前提 -不要以自己喜欢 -不要以公司喜欢 -不要以公司风格为核心 -要以市场为核心 -要以客户为核心 高层好卖就多做高层 小户型好卖就多做小户型 打造商品，而不是艺术品。 例如经常会出现，市场最好去化的面积段是90-110，结果做了一大堆120以上的户型，这里面可能原因很多，比如货值最大化，成本最优等等； 但是通常不会计算，流速与成本、与总货值的关系，或者说寻找最佳的平衡点。 标准化，模块化 供不应求的情况下，选择标准化产品自然是好的，但是在淡市，或者逐渐的进入买方市场，模块化可以做出一些差异化，从而取得更好的去化效果； 标准化顾名思义，尽量完全一致； 模块化的意思，是在公司内部做N多个小的单元组合，根据不同的城市、市场需求，进行一个排列组合，可以是实景，可以是服务，比如儿童活动区模块，4点半课程模板，早餐服务模块等等。 成本支付节点化和总额化 首先如提前支付，必须保证获取更多收益； 主流支付方式： 一种是按照完成工程量来支付； 一种是按照节点来支付； 按照节点来支付，相对更有利于现金流的管理，原因很简单，举个好懂但不一定恰当的例子： 首开楼栋封顶作为支付节点，那么施工方如果完成同样工程量，但是首开完成了50%，二开完成50%，量也许够了，但是却不是我们想要的。 什么是总额化：就是每年成本的支出要预估总量，并且严格控制，不允许超支，这也是现金流管理的重要手段之一。 经营性现金流回正奖励 目前的情况是融资收紧，并且在发展的过程中，为了防范风险，融资杠杆不宜过大，所以这个时候更加强调的是经营性现金流回正，这是今后的核心竞争力之一； 因为借来的钱，总是要还的，况且现在借来的钱也没那么好花。 对于现金流回正的奖励，有些公司设置在计划节点里，有些作为红线指标； 这里提几点建议： 多维度：计划节点 目标责任书 节点奖 成就共享 设奖罚：提前奖励，延误处罚，例如经营性现金流每晚一个月回正，成就共享扣减x%。 |
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