撰写本文时，再一次经历疫情的考验，望着大白们忙碌的身影，窗外早已春意盎然，时间如涓涓细流不停流淌，不知不觉已写下万字。本文拟在探讨精益变革之道，结合近十年来精益变革实践经历，探究中国企业如何让精益变革能够持续进行，而不是过几年又重新来过。本文献给疫情下，坚持工作在咨询一线的同事们，共勉！
目录
1、前言
- 精益管理实际效果真有那么好吗？
- 精益变革之道在于持续改善
- 如何建立精益文化土壤
- 领导应该如何学习精益？
- 为什么领导在精益这件事上屡屡碰壁？
2、破土：总经理改善周
3、松土：精益领导力
- 改变行为首先要改变范式
- 如何才能改变领导范式
- 从无形范式到有形行为改变
- 基于丰田4P模式的精益领导力训练营
4、培土：精益倒三角组织
- 什么是倒三角组织？
- 如何实现倒三角组织？
- 双线开展精益组织星级认证
- 组织文化建设的ABC模型
- KATA-逆向工程无法复制组织文化
- 从无形到有形-团队发展项目（TDP）
- 如何才能激励大象？
5、改良土壤：精益运营系统
- 精益运营系统是什么？
- 精益运营系统和项目型精益不同之处
- 如何开展精益运营系统？
- 精益运营系统是基于全面流动原理
- 3K改善模式实现全面流动管理
- 大部屋管理全面流动实现的全过程
- 定期体检-精益运营系统评估原理
- 迈向卓越-精益运营评估实施三阶段
6、结束语
卓越无处不在。组织要保持竞争优势就要追求卓越，运动员要赢得比赛需要追求卓越，艺术家要获得舞台效果也要追求卓越。观看优美的芭蕾舞表演，就会体会美、优雅、卓越在芭蕾舞步中浑然天成。
精益是一种追求卓越的管理哲学和方法论。在全球已得到广泛的实践。近10年在中国，精益已成为企业追求卓越、保持行业领先和获取竞争优势的主流管理方法。
精益在外资和民企都到广泛的实践，国企近年来也加大精益推行的范围和力度。国资委要求央企对标世界一流，将精益管理作为管理提升的重要抓手。面对日益严峻的形势和挑战，从先进管理中要效益、要质量、要增长，才能在日益复杂激烈的市场竞争环境中立于不败之地。
从实证效果来看，精益管理确实给企业带来巨大的成果，通过精益管理提升运营绩效30%-50%以上的案例比比皆是。毫无疑问，精益管理成为企业提升绩效的利器。
从2011年到2021年这十年期间，我们调研了数百家推行精益的公司，发现多数企业在第一年都能取得较满意的效果，其中一半左右的企业能够持续推行精益三年以上，能够坚持推行精益五年以上的企业不到15%。
实际上，只有非常少的企业能持续推行精益。大部分企业由于种种原因，如领导的变更、人员的离职、客户和经营重点的改变等，精益往往会被按下暂停键，甚至会倒退回到解放前。往往第三年头是重要的分界点，很多企业到了三年会进行高层领导的更替。
在我们访谈和调研的数百家企业中，大都存在上述现象。精益管理无疑都能给企业带来实实在在成效，但长期来看，挑战在于持续性。
精益变革的持续性是企业面临的最大挑战！
风物长宜放眼量。虽然精益变革面临很大的不确定性和持续性的挑战，但从长远看，精益管理还是企业追求卓越、迈向世界一流企业的必由之路。
无论是企业领导还是精益顾问，指导企业开展精益管理，如果没有理论的研究，要取得成功是不可能的，有必要深入研究精益变革的内在机理和规律。
精益思想是“放之四海而皆准”的理论，但不应当作教条来看，而应当看做行动的指南。不应当只学精益的方法和工具，而应当把它当成一种管理哲学来学习。不应当只参考和借鉴丰田汽车和优秀精益企业的实践经验，而应当总结其中规律并结合到自己管理实践中。
中国人把“道”视为终极的追求，因为“道”是根本。说你得道了，意思正是指你已经把握住了根本。只有得到了这个“道”，才能算得上是贯通始终，明白根底。
| 李小龙在《生活的艺术家》一书中这样谈到功夫之道：“功夫原理的核心就是道，也就是宇宙的自发性。尽管没有一个词能替代道的意思，我还是用这个词来表示它-真理。功夫背后的真理，所有习武者应该遵循的真理。” |
造成精益无法持续开展的原因有很多，这里摘录一些常见的理由：精益我们已经推过了； 生产任务太忙，等空下来再推行； 精益是生产部负责，和我们关系不大； 主推智能制造和数字化，精益不是重点；
我们每年都在做降本增效工作，我们本身一直在精益； …
如果只针对其中一项单独来谈意义不大，这些理由背后代表企业面临的共性问题，缺少了持续开展精益的文化土壤，再好的种子（精益）都很难在其环境中生根发芽，即所谓“淮南为橘，淮北为枳。精益之道在于持续改善！而持续改善，就需要构建能够孕育持续改善的环境，即建立精益文化土壤！唐道述从中国企业数十年的精益变革实践经验出发，总结出G+3精益变革模式来打造精益文化土壤。（G）高管认知：培育精益文化土壤，首先要从领导入手，通过总经理改善周让高层领导形成共同语言和共识、逐步培养正确指导精益的方向感和判断力。（1）领导范式：构建精益领导力，将领导范式转变为精益领导范式，将精益的思维和行为方式融入组织的各个环节，让精益工作法成为组织的底层操作系统。（2）精益组织：建立以客户为中心的组织形态，将现有金字塔结构转变为倒三角组织的精益组织，领导者的角色从指挥控制到支持赋能的功能转变。（3）运营系统：打造精益运营系统持续推动组织变革，将精益工作方式融入日常工作中，不会因为组织的变动等原因，过几年后又重新来过。创建精益文化土壤，需要从领导对精益的认识入手。启蒙领导对精益认知的好办法是点灯工程，点亮每一位领导的精益之灯，点灯工程先从培育领导学精益入手。
从精益工具入手是多数领导学习精益的路径，5S、TPM、目视看板、单元生产、TWI等等。精益工具入手的优点是学了都能用，也能和公司具体问题进行结合；缺点是缺少了方向感，只见树木不见森林，容易形成碎片式的精益认知。
高层领导学习精益不仅要了解精益常用的方法和工具，更重要是学习精益管理的思想和方法论、组织和领导方式的调整、以及指导精益开展的方向感和判断力等。
企业推行精益一旦停滞不前，往往都将矛头指向领导，认为精益是一把手工程，公司精益推不好，是公司领导对精益工作支持不到位。
企业领导不是不支持精益，而是不知道如何支持精益才有效。
领导一般比较谨慎，不希望过多干扰精益工作的正常开展，往往会授权下属开展精益活动，倾向于让子弹多飞一段时间。但时间一久，琐事缠身，没有及时解决推行精益遇到的障碍，精益工作自然就慢慢地停摆。企业领导一般都是好学生，看书、参加培训班，也去优秀企业参观，包括客户或供应商的工厂。花了很多功夫为什么还是推不好精益呢？
领导缺乏推行精益变革的正确认知，是主要原因。印度瑜伽大师O.P.Tiwari谈到有三类学习瑜伽的学生：第一类，好奇者。遍访名师，但目标性很弱。这样的学生很难成功，因为他们无法专注。第二类，研究者。好学，勤阅读和听课，但过于注重知识和智力上的追求。第三类，践行者。真诚而执着，目标清晰，注重实践，其追求纯粹。全神贯注，全力以赴，并能获得内在深沉的经验。这样的学生往往能够成功。
多数领导都是第二种学生，喜欢阅读、学习、参观、交流和思考，从智力上来理解精益。但是，这样学习方式二手信息太多，缺少第一手精益实践经验，很难形成真知。打个比方，很难从看别人游泳或是阅读游泳教科书来学会游泳，你必须跳到水里自己游！领导获得的精益知识往往是“假知”，而不是“真知”。“假知”的后果很严重，当遇到的障碍和问题时会缺乏判断力和方向感，无法给团队正确的引领和指导。团队遇到障碍还是采用原有方式来应对，无法突破现有工作方式，导致精益工作开展停滞不前。例如，上过精益课时都知道要实施单件流，在机加工企业共享清洗机成为开展精益的拦路虎，改善团队提出将共享清洗机改成单件流清洗机时，这时，很多领导就会犹豫不决，无法指导团队做出正确决策。时间一久不决策，现场还是沿用原有的批量排队的生产模式，难以打通价值流（整体优化），无法获得突破性的绩效提升。
设备单件流化（如清洗机）是机加工企业从乱流到整流转变的关键步骤，由于领导缺少对精益的深刻理解，往往无法给出准确的判断和及时的决策支持。
精益变革需要领导具备良好的方向感、判断力和坚定（真知）。王阳明的心学认为：“如果不去行动，不能算是真知。良知，无不行，而自觉的行，也就是知。”让领导亲身参与改善活动，获取对精益的真知，是建立精益文化土壤的第一步，称之为破土！ 在唐道述G+3精益变革模式中，首先就是要破土。G代表总经理（GM），破土要从高阶管理层开始，而总经理改善周是破土的必修课。通过总经理改善周，让高管团队抛开对精益肤浅的认识，从实践中学习精益，获取第一手的精益实践经验，拓展对精益的认知和洞察力，培育指导改善的方向感。高管团队参与改善周实践，有助于形成共同的语言，并对精益工作的方向形成共识，也是向实践领导是老师的范式转变迈出了第一步。通过总经理改善周转变领导方式，从“老板命令，员工执行”，以及不关心过程，只看结果的管理方式，逐步转变成领导是老师、好过程才有好结果的精益管理方式。通过榜样领导，为中层管理团队定好基调。| 在精益变革初期，由于既要忙于工作（救火），又要改善，大家就会疲于应对，从而产生抵触和抗拒的情绪。通过总经理改善周树立榜样，明确方向，不断引导和以身作则，快速破解抵触情绪，积极投身于精益变革工作中。 |
通过总经理改善周树立快速行动的工作方式。初期改善工作是痛苦的、艰难的，需要高层管理人员支持，快速行动，通过成绩增强团队信心，不断挑战团队新高度。
改善周是快速提高领导精益段位的有效方式，以下经验数据供大家参考。
小学水平：全职参加了12个改善周 中学水平：全职参加了36个改善周 大学水平：全职参加了60个改善周
全职参加是指改善周的五天全程参与。三年内100%的员工至少要参加过一次改善周，50%的员工至少要参加过四次改善周，25%的员工至少要参加过12次或更多次改善周，5%的员工至少要参加过 60次改善周。
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通过总经理改善周破土后，就进入松土阶段，全面转变管理者的领导范式。
优秀公司都是能适应变化做的最好的公司。如果能适应变化，就能随着环境的变化而变化。现实生活和商业总是在变化，如果跟不上这些变化，不把它当作改善的机会，那么就不会成功。在应对变化过程中，工具的学习和运用相对容易，但与其相伴随的行为改变却很难建立和保持，让改善成为日常工作行为最为困难。改变管理人员的行为首先从转变思维入手，即改变管理人员的思维范式。
范式（paradigm）的概念和理论是美国著名科学哲学家托马斯·库恩在《科学革命的结构》一书中首次阐述，他提出重大的科学突破都是源于科学家思维范式的突破。
精益领导力的工作重点就是将管理人员的领导范式转变为精益领导范式。
共有12项领导范式需要完成转变，见下表。
实战中，采用精益领导力训练营方式，逐级转变管理人员的领导范式。 如何才能改变领导范式
多数企业提高管理者领导能力是培训，一般会请外部专家或老师讲授精益管理的理论和案例，虽然场面生动，逻辑清晰，讨论热烈，但培训结束后除了记住几个有趣的案例和理论外，难以做出管理行为的改变，看不出领导能力的提升，看不出团队合作的改观，看不出现场的变化，一切如故…… 自精益诞生以来，成为全球管理标杆潮流，各个行业的纷纷效仿其特有的消除浪费之道，从5S到准时化生产，精益的全套工具上马到本企业。从参加培训到日本丰田研修，聘请咨询公司指导，全面推行精益生产方式，虽然付出了种种努力和投入了大量金钱，短期取得了一定的效果，却难有本质上的成功者，顾问一走，领导一松，又恢复到原有的制造和管理方式上了，难以维持这些改善成果不下滑呢。通过研究丰田的管理模式和西方变革管理理论，结合心理学、组织行为学和精益变革实践探索出独特的转变领导范式的精益领导力训练营模式，通过体验式学习、快速行动、现场改善、持续挑战、团队协作、反思的PDCA循环实现领导范式、行为模式、改善能力和团队建设的工作方式的转变。我们相信让一个人本质改变的不是培训、指导、考核、而是本人的意识。而要改变其本人的意识，并为习惯的有效方法只有一个，就是受到体感的冲击。通过痛苦和快乐两种力量激发个人在意识和行为上的双重转变。为期二周精益领导力训练营以精益技法为串联，以客户实际现场为中心，以团队协作解决问题为突破点，让管理团队通过真实的体验训练来培养精益领导方式、构建高绩效团队和引领精益管理变革。
从无形范式到有形行为改变 受训学员在二周精益领导力训练营完成后，都带着90天的精益领导范式落地任务，确保把所学应用在了他们的实际工作中。学员通过90天落地登高计划，将精益领导范式在其负责的部门或区域落地，并要通过公司的现场认证，才能算最终通过精益领导力训练营。整个精益领导力训练营过程中，不仅推动学员无形的思维范式转变，还要推动有形的行为模式转变。
总共有九个行为模式转变，简称行为转变九宫格：包括时间、PDCA、反省、标准化、改善、PDCA、安全、目视化、无借口。通过实践、体验、反思、挑战来激发大脑自动导航的部分，以高绩效团队作为土壤，精益工具和技能作为种子，有了土壤和种子才能生根发芽。
精益领导力通过为期两周的强化训练将传统领导转变为精益领导。这一转变是通过精益领导的12范式落地实现，通过在“体感式行动学习法”，激发领导者的领导潜力，建立和内化精益思维和行为模式。
精益领导力训练营关注于管理人员方面的思维和行为的变化，是基于TPS中的4P模型逐层开展，4P代表长期理念（Philosophy）、流程（Process）、人员（People）和问题解决（Problem Solving）。企业通过解构4P模式，结合自身组织特点，从理念、流程、人员和问题解决的正确结合逐步蜕变成学习型组织。
丰田4P模型和精益12范式/行为九宫格的关系图。
精益领导力训练营既适用于制造系统，也适用于研发和营销，精益领导力训练营改变的是领导范式和工作行为，而不是具体职能性的专业工作。
精益领导力训练营分成三级：第一级是端到端全流程，覆盖公司高管、主要职能部门领导和精益推进领导，其中包含研发和营销部门的领导。
第二级是供应链端，覆盖公司供应链核心职能领导、相关支持领导团队和各分公司领导，外部核心供应商或客户领导一起参与为佳。第三级是制造端，覆盖制造系统主要管理人员、核心工程师和储备干部。精益领导力训练营旨在训练各级管理者改变领导范式和工作行为，具备引领精益持续变革所需要的组织能力，并将精益工作法落地到组织的每一角落，激发和带动组织各层级开展持续改善活动。
精益领导力训练营结合高潜力人员的选拔、高绩效团队、现场改善、反思总结、PK淘汰机制、户外拓展等多种形式的行动学习法，通过90天落地登高计划在每位管理者负责的区域或部门落地精益领导范式。
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农民在种植农作物。不只是播下种子，然后放手不管，任其自由生长。而是播种后施肥、除草，需要不停地耕耘滋润土壤，以便庄稼能够健康生长和发育。精益思想是以客户为核心、为客户创造价值，要营造和培育以客户为中心的持续改善的工作环境。这里客户即包括外部客户，也包括内部客户，对组织来说更多的是内部客户。例如，制造型工厂的内部客户往往是生产线，设备、工艺、人事等职能部门都是为生产线服务。倒三角组织是为了构建以客户为中心的组织形态。即现场一线是管理人员的客户，而管理人员都是为了提供现场必要的支持而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。管理层要尽可能地解除各种限制条件，以帮助现场能把工作做得更好。倒三角组织中，管理者从发号施令者变为资源提供者、业务的支持者。管理者最重要的任务不是下指标，而是积极响应一线员工的需求，把握任务进程，帮助协调资源，推动工作顺利进行。
倒三角组织的内涵，是员工从过去被动地听上级的指挥、完成上级确定的目标，变成双向沟通共识目标，积极主动和支持领导一起服务于客户需求，共同完成为客户创造价值的目标。
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倒三角组织的价值，就是以客户为中心，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足客户需求，从而实现数字化时代以客户为中心的精益组织模式。
精益组织和传统组织关键差异在于：传统组织关注于如何改进流程来获得更好的绩效。
精益组织不仅关注于改进流程获得更佳的绩效，更重要是通过不断迭代获得更好做改善的组织文化。
实战中，倒三角组织的实现是结合精益领导力90天登高落地计划来实现。完成精益领导力训练营的各级管理人员，需要在90天内在其负责的部门或区域来落地倒三角组织形态。对每一管理人员负责的区域或部门进行资格认证，由此覆盖全公司的所有部门和区域，初步构建精益的组织形态。在认证过程中，将精益组织分成四个水准，逐层循序渐进的开展，称为精益组织星级认证。
范围包含公司所有部门和车间。精益组织星级认证基于下面三个推行逻辑。不仅是解决组织中的问题，同时也需要尊重员工，使他们能够担当一些有挑战的目标，在挑战和担当的过程中成长，所以这是第一个逻辑。不仅要改善流程，还要去改变环境，从而影响人，改变工作现场的环境非常重要。第三点就是团队的工作行为和方法要进行改变，这个底层逻辑有了之后，在实战当中技术路线是非常简单的，或者说是基础，也是推进倒三角组织的底层逻辑。星级认证的方法论和技术论这条线只是基础，第二条线也是推行精益容易忽视的，即人员情绪变化这条线。
当组织中的人员面对未知变化的时候，通常会体现心理学家伊丽莎白罗斯提出五阶段的情绪模型。在情绪模型的每一阶段，人的情绪和情感都是会发生变化，这个情感路线恰恰是组织文化建立的关键。但是它又是隐蔽的、交织的，需要精益文化的策划者和推动者具备良好的情绪洞察、陪伴和引导。通过星级组织建设，让员工在做改善活动的时候有明确的主题，同时，管理团队要去陪伴和引导员工经历这些过程。有三个重要经验值得注意：保持简单。简单就容易被实践，错了也容易被改正；如果涉及到一些较难理解的工作，可以让员工尝试参与其中，并亲自定期发布活动成果。形式有趣。让团队乐意参与，从改善活动中获得乐趣，是打开情感之门非常重要的手段。仪式感。在星级组织活动中，策划一些有仪式感的活动，一方面是体现精益工作法的应用，另一方面是情感的陪伴和培育。例如，实战中会以作品发表的形式，激发组织的自豪感和潜能。作品是员工自己创作和改编出来，能够帮助工作提升的一些工具和表单，甚至是一些管理道具。
这些都是构建精益组织中可见的具象部分，用于强化员工的行为，同时，员工如果是以作品的形式去展现，对其个人来说，也是引以为豪的事情。所以实战中不仅要有技术路线、情感路线，还要去营造一定的活动，输出一些可见的、不可逆的管理道具，这也是建立精益组织非常重要的一环。最后，要强调反省，因为群体行为认知当中非常重要的环节是一起做、一起经历过事情的总结和反省，能够加强群体行为固化的群体认知。星级认证的过程就是反省环节。员工能在这个环节体现出来完全不一样的风采，可以通过他的言语、行为和改善案例进行复盘，并能设定下一步的目标的计划。这些员工逐步会转化为改善代言人，带领更多的人参与到改善活动当中。
员工的代言更具有说服性和信任力，通过星级认证活动，让更多的员工参与到精益改善活动中，并用自己的行动去影响和带动更多人，形成正向的良性循环。
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组织文化建设的ABC模型 MIT管理学院教授艾德佳·沙因提出的组织文化著名的ABC模型。从图中看到ABC分别代表具象、行为和核心信念。其中具象和和行为通常是容易被看见的，但是核心信念通常是看不见的。
例如，通过层级会议将生产线不能解决的问题及时上升，如缺料或设备故障等，体现生产线是客户的核心理念，而采购、设备等职能部门是支持和服务生产线的；通过设备点检来暴露设备潜在的隐患或问题，体现暴露问题的核心理念。
A（Artifacts）具象。是有形或可见的文化元素。对于组织文化来说，其元素是最可见或最容易辨认的。组织的具象可以是目视管理沟通板、设备点检表或员工技能矩阵等，是看得见、容易被复制的精益工具类部分。B（Behaviors）行为。是有意识地表达的规则和行为。组织内部达成共识且熟知的，也诠释了组织成员支持并让其原则与信念付诸于行动的方式。例如，采用目视管理沟通板开展层级会议，根据设备点检表进行每日设备点检活动，基于员工技能矩阵要求开展多能工培训等。C（Core Beliefs）核心信念。是组织中达成共识的基本假设，是无形的和无意识的层面。这些信念往往是无意识的、且被认为是理所当然的，同时也是最难以辨识和改变的。在创建组织文化中，其中第一个难点是谁来领导文化的转变。沙因教授提出：企业的领导者需要做的最重要一件事情，就是创建和管理组织文化。由此可见，组织领导者是需要亲自引领组织文化的转变。 文化转型只能以身作则，不能授权他人。可以看出很多企业精益失败的原因，这个观点同样也是艾德佳·沙因教授非常提倡的。领导者必须成为实践精益的先行者。
在《丰田套路》一书认为确保公司获得竞争优势和实现持续发展的关键是公司不断改进和变革的组织文化，而不是财务绩效。组织成员的思维与行为方式，决定着组织的文化，企业领导者对此有着决定性影响力。
过去20年的精益变革实践据表明，通过逆向工程方式试图效仿或复制另一家企业的精益工具和技巧是无法成功的。很多企业忽视组织文化层面的内容而匆匆走上效仿精益工具之路，为日后精益变革工作的迷失埋下了伏笔。
正如见到一棵茂盛的大树，在欣赏其枝繁叶茂、果实丰硕时，却忽略它茁壮的树干和发达的根系。模仿树枝及树叶好比是植物嫁接，可以得到相同的树叶和外观类似的果实，但实质味道却千差万别。
改变组织文化要从根基入手，只有改变C核心理念（C）才能改变关键行为（B），才能带来流程等具象化（A）的变化。
领导者基于精益核心理念，按一定模式向组织中每位员工传递新的思维和行为方式来培育组织文化，这种模式称为套路（KATA）。
领导者创建精益文化通过两种套路实现，第一种称为之改善套路（Kaizen KATA），第二种为指导套路（Coaching KATA）。通过不断实践二种套路，能够让组织形成统一的工作语言。
改善套路就是将科学性的思考和工作模式分成四个阶段，是一种元认知技能，由此演化出各种新的精益工具和方法。而指导套路是指导如何实施改善套路的模式，主要是培养企业内部不同层级的人员具备使用改善套路能力的方法。
企业领导者通过不断实践和传播这两种套路，将科学性的思维变成组织的日常工作方式，通过持续的问题解决来培养组织能力，追求更有挑战性的目标。
组织文化转变的第二个难点是如何将不可见和可见的两部分连接起来。即需要通过行为将核心信念和具象连接起来。
采用团队发展项目（TDP）来将范式（不可见）和行为（可见）进行连接，通过各级管理人员实践精益范式形成新的行为模式，通过新行为的形成来引领组织文化转变。
TDP是团队发展项目（Team Development Program）的缩写。用于让组织中所有管理人员从改变日常工作的行为入手，从现有工作方式转变为精益工作法。心理学界普遍认为，人类大脑内部始终有二个独立运作的系统。第一个就是情感脑，能够感受痛苦，获得快乐; 另一个是理智脑，能够自我深思熟虑和思索未来。采用大象和骑象人对此做类比。情感脑就像大象，理智脑就是骑象人。
骑象人骑在大象背上，俨然一副领导者模样。如果二者意见向左，往往骑象人会落败，毫无还手之力。这是弗吉尼亚大学心理学家乔纳森﹒海特教授在其杰作《象和骑象人》书中使用的类比，大象常常打败骑象人。
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想要改变，往往意味着修改已经自然而然形成习惯的动作，而改变习惯则需要骑象人小心监督。期望的改变越大，消耗的自我控制力越多。因此，假如有人跟你说，改变很难是因为人们生性懒惰或者心生抗拒，那可真是大错特错。改变很难是因为人们不堪重负，甚至耗尽了力气。改变日常工作行为要从小步转变入手，将要改变的行为拆解成一系列更小的行为要素，逐一开展，每次只改一个行为。例如，将快速换模（SMED）解构成六项需要改变的行为要素，分别是5S、标准作业、目视控制、改善提案、3C问题解决和技术改进，逐项开展。有目的的刻意练习会影响大脑，改变大脑的适应能力。大脑就像肌肉，越练越大。伦敦大学研究神经系统的科学家利用核磁共振成像得到：出租车司机大脑中的海马体部位的厚度比正常实验对象更大。 “适当”的走出舒适区，挑战越大，大脑当中的变化越大。刻意练习是一种有目的的练习：定义明确的特定目标，积跬步以致千里。设定特定时间进行精益行为的刻意练习。例如，每二周选择一项精益行为要素进行练习，在这二周内，团队专注于练习某项行为，可以是5S、目视管理或问题解决等。
精益行为刻意练习时要学会自我调节。以旁观者的视角观察事情的进展如何，定期严格自我评价，找出自己有没有疏漏、犯错，并找出原因。找一位精益导师帮助你提反馈意见。在实践中，尽量获得身边人的鼓励，弱化停下脚步的理由（比如留出固定时间来实践，不受外界干扰）。首先对组织进行职能扫描，确定整个组织的自然团队的数量和需要导入的精益行为项。从各自然团队中识别内训师候选人和培训内容，内训师人选应该是区域管理人员或工程师（意见领袖）选定灯塔区域导入专项精益行为，开展内训培训工作坊，建立灯塔区域的开展标准和指导手册。培训完毕后，由内训师回到各自区域推广专项精益行为，定期由精益专家认证通过。精益的应用不局限于生产现场，已扩展到企业端到端的整个价值链中。5S、TPM、单件流、看板拉动等项目型精益并不能给企业带来持续地变革。精益运营系统是持续开展卓越运营的关键，全球优秀企业都部署了某种形式的精益运营系统。霍尼韦尔运营系统（Honeywell Operating System）创建者，原霍尼韦尔董事长兼CEO高德威谈到：“2005年，我们推出一套用于工厂运营的综合系统，它可以同时调动管理者和员工，以持续共同改进工作流程。鉴于众多企业的流程改造都难以持久，因此我们设计了HOS，以便推进持续性变革，这样我们就不需要每隔几年就得从头再来。” 《经济学人》中的一篇文章称赞说，霍尼韦尔成为“美国最成功的公司只之一”，HOS功不可没。
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精益运营系统是对企业运营方式的重新整合，用来组织和管理企业产品开发、生产运营以及供应商和客户的关系，从而形成企业特有的工作方式。旨在推动在安全、质量、交付、成本和创新方面持续获取优异的绩效。
将传统运营系统和精益运营系统做个对比，看看有何不同之处。
精益运营系统不是简单地应用工具包，而是真正地改变企业组织、领导、作业和学习的方式，确保一个自我进化和延续的运营系统。 精益运营系统不是企业的职能系统，例如采购、人力资源、计划、生产、质量等职能工作；也不是企业的绩效管理系统，例如关键绩效指标的设定、分解、报告、考核和奖惩机制。
精益运营系统是企业管理的Windows，即为企业管理的底层系统。
精益运营系统培育持续改善的组织能力，构建知识分享和创新能力，推动客户、工厂、供应商以及外部标杆企业的最佳实践汇聚和融合，获取持续的竞争优势。
精益运营系统要求每天有意识地认真实践改善，以确保获得实践经验和技巧，而不是简单的知识积累。精益运营系统是企业文化的改变…是人的变革，而不仅仅是管理工具的改变！
精益或六西格玛多数采用项目型推进方式，缺乏持续改进的进化机制；而精益运营系统采用系统推进来改变人的工作方式，将持续改进方式融入到每日的工作中。精益运营系统的开展分成五个阶段，分别是成功要素、试点模式、横向展开、价值链整合、战略协同，采用标准化的方式在五大阶段中实施45个精益活动模块，从企业流程改善以及组织发展两大方面构建精益运营系统。五阶段法具有严格的标准、实施路线和评价机制，同时根据行业的不同又具有高度的灵活性和定制性，确保精益运营系统导入有效性和时效性。为确保不同类型企业成功地部署精益运营系统，实战中提供两种部署方式：
全面部署：通过100周(两年)的高强度在企业全面部署精益运营系统，每过一周代表1%的进度，全面部署方式具有极佳的推进节奏。
采用全面部署方式，是系统部署精益运营系统的有效途径。但是，许多企业缺乏精益实施经验，对精益能为企业带来多大的收益不确定，或是高层管理层对是否导入精益存在分歧，这时采用全面部署方式的风险还是很大。较好的折中方法是采用局部部署方式，即结合第一和第二阶段活动对试点价值流（产品族）进行突破性改善，从而在短时间内取得实际的改进收益。由此，高级管理层更容易对全面实施精益达成共识。
局部部署：采用试点价值流突破方式，在导入前需完成远程评估和现场诊断，并识别和确定试点区域。局部部署的最终目标还是全面部署做好组织准备。在企业运营系统中，通过对物料的物理和化学属性的转变等增殖环节，是制造业生产运营追求的价值所在。物料转化的过程是精益运营系统关注的核心要素。精益运营系统需要建立流动式物料转化系统，将JIT思想贯彻到运营中的每一环节。实战中，将流动式生产模式分为三个层级的流动，分别是生产流、内部物流和外部物流，覆盖工厂、供应商、分销中心和零售，形成全面流动管理。全面流动模式是构建不间断的运营流程，按照流程的顺序进行单件不间断的流动。采用全面流动方式组织起来进行运营模式，是一种浪费最少的、增值效率最大的一种最优的方式。实战中，采用3K改善模式来实现全面流动管理。第一类是项目型改善（PK-Project Kaizen）；第二类日常型改善（DK-Daily Kaizen）; 第三类改善是系统型改善（System Kaizen）。
3K模式实现全面流动的三个突破，PK实现流程绩效的突破，DK实现日常管理模式的突破，SK实现组织能力的突破。
3K改善模式的优势是聚集组织全员改善的力量，从业务流程、管理模式、组织能力三个维度实现全面流动运营模式，不断提升组织的绩效。
日常型改善（DK）让上至CEO，下到一线员工每个部门进行每天改善；系统改善SK将精益运营系统承接公司战略，通过精益学院培养组织改善的造血机制；项目改善（PK）改进流程获得突破性绩效，不断迈向全面流动的目标姿态。
在全面流动运营模式的项目型改善（PK）推行过程中，优秀企业会采用精益项目和改善周相结合的形式。改善周和项目形式相比而言，改善周推进节奏感更好、推进速度更快，但主题单一受限。精益项目主题覆盖较广，但往往周期较长，需要至少3-6月的时间，时间一久，工作就容易松懈，节奏感较差。
最好能将精益项目拆解成不同的改善周来推进，这样即不会受改善周主题单一的限制，又能保持推进的速度和节奏。难点在于需要有丰富经验的精益专家来主导，将精益项目解构成为一系列的改善周主题。多数企业忽视改善周的威力，认为不可能拿出一周的时间来全职推行精益，不可避免地卷入救火工作，而不能将时间用于改善活动。企业获取精益推行的成果是和公司投入的资源成正比的。
改善周作为精益转型的重要形式和载体，通过改善周创建一种成功的模式，由点到面逐步推广，过程中通过改善实践培育人才。总之，改善周一般在一周内完成改善形式，其重点在于速度、行动、突破和人才培育。
大部屋（OBEYA），又称为作战室。类似宇航发射中心，用于信息呈现及交流的场所，诞生于丰田汽车公司，是丰田研发汽车项目管理中一种形式。在产品和流程开发过程中，让所有相关人员汇聚到作战室，以取得快速沟通和决策。
实战中采用大部屋的方式对实现全面流动模式的精益项目和改善周的推行过程进行管理。好过程才有好结果，采用大部屋管理，有下列显著的作用：在推进精益运营系统过程中，时常要评估企业“现在的精益水平如何?“，“下一步方向朝哪里前进”等问题。企业在精益运营变革的过程面临的挑战远比想象中要艰辛，而战胜这些困难后获得的成长对企业发展是弥足珍贵的。精益运营系统评估定期为企业进行体检，帮助企业确定未来前进的方向和道路。
精益运营运营评估机制可以帮助组织层面对精益转型达成共识，并搭建为组织理解的目标状态，在朝着目标状态努力的道路上不断反省和总结，从而帮助组织培养适合他们自己的精益DNA，形成具有企业特色的可持续发展的精益运营推进体系。
精益运营系统评估包括三大模块：模块二，流动管理和设备管理评估，评价企业全面流动管理水平; 模块三，变革能力评价，包括绩效突破能力、日常管理能力、改善行为和领导力。
共性评估包含：精益成熟度评估和变革管理评估，分别从运营系统角度通过10大维度、30个原则系统评价精益水准，企业变革能力角度通过日常改善、项目改善、支持改善等维度系统评价企业支撑精益转型的能力水平构建，共性评估适用于所有生产性行业。个性评估包含：全面流动管理评估、全员生产维护评估和精益组织评估等；其中，全面流动管理评估从工厂基本稳定性、生产流动、内部物流、外部物流等5大维度评价企业内部价值流动能力；而全员生产维护则围绕TPM的8大支柱系统、全面评估工厂TPM水准。
在伴随企业精益运营转型之旅中，通过对实践案例的总结中发现：企业从认识精益运营评估到熟练运用精益评估这一利器，大体会经过三个阶段，分别是：在导入精益运营系统评估的初始阶段，组织内的所有团队基本是以被动接受为主，在意识形成了精益变革的共识，但行为上并未形成共识。企业在刚接触精益运营系统评估时，通常认为“又多了一套审核体系”、“又要为此增加文件准备工作”的观点比比皆是。
此过程，精益运营系统评估需迈过的三座大山是“组织共识”、“精益基础”、“推进力量”，组织内部此时围绕“什么是好的”“什么才是精益”“为什么推精益”“怎么推精益”思想碰撞尤为激烈。此阶段的核心是内部团队与外部顾问构建有机的整体，在领导层支持下，通过“设定的事件”推进精益运营评估在组织内部的认同感，可以制作“精益评估手册”、“精益术语词典”，选拔“精益评估师”，评选“精益评估标杆工厂”等事件增加精益评估的接受度。在企业慢慢掌握并持续推进精益运营评估的成长阶段，组织内形成了一批认知精益评估价值并尝试摸索如何真正掌握这种利器的力量，此时他们在行为上开始趋于达成共识，“什么是精益5分水准”、“我们如何达到5分水准”等方面的反思开始渐渐充斥精益工作的推进过程。此过程，“目标状态”、“精益技能”、“推进路线图”成为主旋律。此阶段的核心是内部团队需借助外部顾问和高层的力量，通过设计“标杆参观”、“联盟论坛”、“比武论剑”、“精益专家训练”等活动加强内部精益推进力量对于精益评估体系的内在价值挖掘。经过一段时间的精益评估摸索，组织对于精益运营评估体系的战略、战术意图较为清晰后，“有些方面我们无法适用”“有些方面我们可以将自己打造为标杆”等想法会逐渐显现，而此时精益评估体系机制为先，拉动内部精益改善力量自我创新的能量逐渐释放，也是收获企业“精益管理内核”的重要阶段。此过程，组织内部可以在战略协同层面指引内部精益推进团队向着“XX特色的精益运营转型之路”目标奋进。可以结合内部“信息化”“自动化”“智能化”等战略工作，促进精益管理进一步落地，形成目标状态、体系标准、落地措施、行动计划为一体的PDCA自循环，带动精益引擎驱动的企业管理效能提升。精益运营系统评估是一种遵循PDCA科学管理思想的精益变革必备利器，它可以帮助企业较为系统地评估现状，指出目标姿态，确定企业精益变革推进的重点和方向，并据此制定适合企业自身的推进计划。精益变革之旅是企业不断自我反省、变革的旅程，过程呈螺旋式上升的形态，在此过程中我们会反复思考“企业精益征程的起点和方向”，亦会思考“精益的路径和前进速度”以及“精益的成果和自身的成长”。精益运营系统评估可以帮助我们在每个节点获得明确的正反馈和负反馈，激发企业精益变革不断获得源动力。 本文结合近十年来在国内企业的精益变革实践经历，探讨通过G+3变革模式构建精益的土壤，让精益变革能够持续进行，而不是过几年又重新来过。
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