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企业界基本上有这样的共识：20%的优秀员工产生80%绩效，而20%的问题员工产生80%的问题，这也符合80/20法则即帕累托法则。另外酒水污水定律、短板定律、破窗效应等也说明问题员工对组织的危害之大。美国学者贝丝·阿克塞尔罗德、海伦·琼斯等人经过大量调查、研究发现，越来越多的成功企业不仅是依靠优秀的20%员工，更是依靠对20%问题类员工的妥善处理。对烟草企业而言，在开展管理工作时，也需要正视问题员工，采取措施切实转化问题员工。
实事上，问题员工常打击先进，破坏公司拼搏苦干、争作贡献的氛围；问题员工常成为公司短板，使公司和部门的目标落空；处于领导位置的问题员工（即问题领导）占据了其他员工的上升通道，减少了先进和有潜力员工的锻炼发展与晋升机会，挫伤了先进员工的士气，甚至诱使先进和有潜力员工滑向问题员工，严重的会导致优秀员工因此离开公司；问题领导常排斥、压制优秀下级，降低了团队的整体素质，他们常将优秀员工定为“问题员工”，对企业文化和团队建设起到破坏作用。 因此，认真正视问题员工，采取切实措施转化问题员工，也是烟草企业管理最重要的工作之一。 一、问题员工成因、分类 1、问题员工的成因 按照归因理论，问题员工的成因其一源于自身，其二源于问题员工所处的系统结构和环境。自身原因是指由于自身的素质局限和个性而使自己的心理、行为出现“异变”。系统结构和环境等原因是员工所处组织的原因。这里的系统结构是指系统中的关键影响要素及其相互联系方式，如管理要素、体制、组织结构、人事制度、分配政策、企业文化等。按照彼得·圣吉系统思考观点，结构决定行为，“不同的人处于相同的结构，倾向于产生性质类似的结果”。 问题员工的自身原因，还可以进一步分成两个因素：态度、能力。态度是指个体对特定社会客体以一定方式做出反应时所持有的稳定的、评价性的内部心理倾向（如支持、反对），能力是指胜任岗位工作的基本知识、技能、学习（适应调整）的能力。 2、问题员工的分类 根据上述问题员工成因，可将问题员工分成两大类：第一类是自身态度、能力有问题员工，第二类是公司系统结与环境原因导致的次生态度、能力问题员工 。以态度与能力为维度，可将员工分为九大类。见下表：
上表中，处于象限I、II、III的为差或较差员工，处于IV的常为一般员工，处于IX、V、VI的为好和较好的员工，处于象限VII、VIII的常为个性员工。 二、改进问题员工工作态度与能力的政策与措施 在分清问题员工的成因和类型后，基于效果、效率与成本考虑，在公司层面，采取普遍性措施与区别性策略相结合的方式，在部门层面，采取针对性策略，针对问题员工的问题施行有针对性的措施。 1、推进体制改革、组织变革与分配政策改革，努力实现组织管理优化、人力资源配置合理、高效 鉴于大量“问题”员工是因烟草国有公司体制、组织结构、管理要素组合、人事制度、分配政策、企业文化等系统结构导致，因此要通过体制改革、组织变革与分配政策改革等调整，变革系统结构。应重点抓好： ——公司要在力所能及的情况下激活真正的竞争上岗机制，开启部门间、市公司与县分公司间岗位交流通路。让有潜力的B级人员做A级事（比马龙效应）（编者注：“比马龙效应”又称“期待效应”，是指当一个获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。），让事实上证明做不好甲工作的转做乙工作，将事实已经证明能力不胜任中层岗位的人员转岗、轮岗或调整到更低要求的职位上（彼得原理）（注：“彼得原理”是根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例，总结出在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。），通过转岗，调岗，将这类问题员工解放出来。还可以改进因问题领导造成的岗位不断扩张，机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系（帕金森定律）（注：“帕金森定律”是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，它告诉我们，不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。） ——实行以任务与绩效而不是以岗位来分享每年工资增量，对承担公司重点、重大项目（任务）、重大、重点专项工作的人员执行分级的项目津贴，对完成得好的给予项目绩效奖励等，真正体现分配与所干活的质与量的挂钩。 ——加大企业文化建设主管部门的胜任力建设。要配置合格的企业文化管理人员，采取切实的行动、措施、开展有效的活动，让优秀、先进的企业文化生根、开花、结果，真正培育出一支良好精神风貌的员工队伍。 2、针对性地开展专业知识与技能培训，提高员工胜任力 人事劳资部门要针对问题员工普遍存在的专业知识、技能欠缺制定培训计划并逐项实施。比如，对烤烟育苗、中耕管理、烘烤、收购、分级；对卷烟品牌、分类、订货、配送、零售户分组、客户服务；对专卖管理有关法规、内管规范；对目标计划管理、绩效考核评价、激励、专业信息系统与计算机自动办公软件应用、公文写作等对能力欠缺员工进行强化培训。 3、加强对中层管理人员领导力（领导能力与领导艺术、信息沟通管理）培训 “没有问题员工，只有问题领导”，中层领导的领导力是解决问题员工问题的关键和切入点。要有计划地分批开展中层领导的进修培训，要系统地培训领导学、人力资源管理学、组织行为学、管理学基础理论，奠定领导的理论基础，再有计划地组织参加一些领导力、领导技能、沟通管理、团队建设等技能研修培训。 4、组织开展潜能拓展与团队研修训练 利用外部团队、环境的影响力量，有计划组织“问题”员工参加一些激励、团队建设、改变心智模式、实现自我超越方面的训练研修，激发起自我革新的内驱力。这类潜能拓展研修要特别注意针对性，要与专业训练培训机构事先沟通，制定专门训练研修内容，效果才会明显。
5、组织观摩、交流、实习，培养问题员工的危机感和进取意识 有计划地组织“问题”员工到东部地区的一些竞争性企业、烟草或烟草参股企业观摩、交流；创造条件组织“问题”员工到烟草参股的竞争性企业实习、实践与学习，使其亲身感受到快节奏、竞争、危机意识和进取意识，感受其工作状态；有条件还可以考虑组织其到有关军营实践，切实感受执行力与速度。 6、加强非物质激励、多层面满足多种需求 在烟草系统有较合理的薪酬福利的情况下，更要善用非物质激励手段。要善用通报表扬、嘉奖、评先、出国出省考察、学习进修、职称评定、职位升迁、特别休假等非薪酬激励因素的作用。公司一要开拓、完善非物质激励的内容、形式、方式；二要善用非物质激励手段，要适时而不是年底利用非物质激励；三要将非物质激励机会真正落实到优秀员工身上，以提高非物质激励的正面效果，改进倡导与执行的一致性。 7、努力营造人才辈出的环境 优秀企业家最应关注的是营造企业发展的内部环境。有好的环境，就会有优秀的人才、也必然会有好的经营方针、措施，最终也就会有好的经营效率与效果。人事部门应每年对企业人才成长环境进行评估，找到人才引进、人才发展、人才开发的制约点、障碍，并制定有针对性的破解问题的政策、措施与办法。 8、强化正向激励，遏制负向诱惑 在无激励力的自然状况下，负向诱惑总最具生命力，表现为企业中总倾向于优秀员工向一般员工、一般员工向问题员工的负向转化，因此要时时不断地（而不是有时间才抓）提供和保持激励，努力保证激励力量强于负向诱惑力，努力使问题员工向一般员工转化、一般员工向优秀员工转化大于优秀员工向一般员工、一般员工向问题员工趋势性的转化力度，要大胆地将增量物质资源、非物质激励资源用在优秀的核心员工和发生正向转化的员工身上。
总而言之，没有天生的问题员工，只要找到问题员工产生的根源，分清问题员工类型，采取针对性的解决问题的措施，问题员工的问题就不是问题。 |
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