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01 战略指南针 尽管我认为战略规划“已死”，但制定战略方向的流程“不会死”，所有战略规划的关键目标是确定组织将要前进的方向。如果无法清楚地理解我们的发展方向，那么无论哪条道路都将通往虚无。 在当今世界，不可能存在一张告知人们如何到达理想目的地的清晰地图。一般而言，地图制作者需要对将要导航的那片土地有相当确定的了解，才能让地图发挥作用。然而，随着世界变化越来越复杂，变动频率越来越高，没有任何一个人、哪怕整个执行团队，能有这种先见之明。 唯一可行的解决方案是为我们的生命体系统中的每个细胞（组织中的每个人员）提供一套清晰的指导方针，以便每个个体时刻都能做出决策，我们把这样的指导方针称为“战略指南针”（Strategic Compass），其中包含“宗旨之魂”“未来愿景”“核心价值观”三个组件，起到设置“背景能量场”的作用。 我们往往会一直讨论与使命/ 愿景/ 价值观相关的内容，希望以此深深吸引、激发和激励所有员工。明确的使命/ 愿景/ 价值观，像磁铁一样吸引人们迈向未来。但是，当前为实现这一目标所做的大多数努力，都远远没能达到这个目的，主要原因是大多数公司是从“活动能量场”的视角来制定“使命/ 愿景/ 价值观”的。 以下是一些使命、愿景的示例。 “我们为计算机代工市场提供技术创新下软件和硬件的解决方案，为我们的客户和我们的投资者带来长期利益。” “为了成为第一大农产品商店，我们出售质量最好、最新鲜的农产品。在75% 的覆盖区域内，产品要在24 小时之内完成从农场到客户的配送，客户满意度要达到98%。” “成为会计软件的最佳开发者，并在五年内完成收入增长2.55 亿美元的目标。” 这样的陈述会让你感到充满能量吗？这些文字陈述是否会吸引你，让你对组织的宗旨和使命产生浓厚的热情？我的猜测是，对于大多数人来说，答案是否定的。诸如此类的宣言永远无法做到这一点。原因很简单，这些话题说的是人们在“活动”上的内容，是关于“活动能量场”的能量，其的确会聚集一些能量，但只有“背景能量场”才会产生吸引力，才会让人能量满满。“活动”是无法鼓舞人的，人的激励需要和我们为何做某事的深层意义相连接才有可能实现。 某些公司挖掘了真正具有能量的使命/ 愿景/ 价值观，它们清楚地知道，自己要实现什么愿景。它们的愿景是一个活生生的画面，充分呈现了它们的宗旨之魂，那就是它们心目中想要生存的世界。核心价值观用来真正地指导人们的行为，其不只是挂在墙上的一个牌匾，而是深植于整个公司实体之中的，这是组织灵魂深处的“乐曲”。 02 战略指南针之一：宗旨之魂 弄清组织“宗旨之魂”的过程，不是简单地定义一下我们在做什么和为谁服务，它与组织形成的本质息息相关。这在创业阶段要容易一些，如果一个组织已经存在了十年、二十年、四十年或一百年，那么它很容易一叶障目，不知道到底为什么而存在。 我们帮助组织寻找其“宗旨之魂”时，会用到这样一个工具：向它们提出一个“生活多美好”的问题。在美国，有一部常在圣诞节期间播放的经典电影，由詹姆斯·史都华（James Stewart）主演。主人公觉得自己的一生一无是处，毫无意义。然后有一个天使出现了，让他看到这个世界如果没有他会怎样。最后，他发现自己的生活是有意义和目的的，他的存在也为这个世界带来了独特的价值。 像人一样，所有组织都有其独特的存在意义和价值。这个问题有助于发现组织存在的意义和宗旨：“如果我们这个组织不复存在，世界将会有什么损失？”答案将在一系列的故事中浮现，你可以从中捕获组织真意。 但千万不要造出一个“使命宣言”，不要把“宗旨之魂”“矮化”成一个挂在自家门面上的牌匾，而是要去捕捉和交流一系列故事中的丰富信息，正是这些故事传达了组织为何而在。 “背景能量场”是一个高能量的场域，通过我们所讲的故事就能感受到它的形态。组织的“宗旨之魂” 将在你和组织内其他人所讲的故事中一一浮现，因为这些故事讲述了我们是如何为客户做出贡献的，以及其如何感动了人们。下面列举一些示例。 一家为F-14 战斗机开发飞行控制系统的公司正在召开全员会议。忽然，一名身着全套飞行服的海军飞行员走进来，他刚刚从伊拉克回来。这位飞行员分享了一个故事，当他在伊拉克北部上空执行任务时，飞机被击中。正是因为这家飞行控制系统开发公司里每个员工所做的工作，他今天才有机会站在所有员工的面前。如果不是因为该公司飞行控制系统的完美工作，他将永远不会安全地回到战舰上。正是由于这家公司里每一个员工每一天的工作，他才能活到今天。 我有一个曾经在爱德华生命科学公司（Edwards Lifesciences）工作的朋友，向我分享了一个故事。爱德华出售一种医疗设备——心脏支架，其在心肌梗死时可以及时保证血液畅通。为了让组织里的每一个人都知道组织存在的真正意义，CEO 会定期地邀请一个装有心脏支架的病人来到工厂。在这位曾经的心脏病患者参观工厂时，CEO 会将他介绍给在场的各个部门的员工，然后他向每个人说：“你们所做的工作挽救了这个人的生命。永远不要认为，你所做的事不重要或者你不会有所作为。” 这些示例只是数以千计类似例子的缩影，每个组织存在的意义不仅仅是赚钱、增加市场份额或成为各自领域中的佼佼者。每个组织所做的也不仅仅是向客户出售产品或服务，组织有自己的宗旨之魂，它让世界有所不同。那么，你的公司的宗旨之魂是什么？许多人把使命与宗旨混为一谈，也许我有点吹毛求疵，但我认为将“宗旨之魂”与组织的使命区分开是很重要的。“宗旨之魂”是组织存在的核心原因，它定义了组织所做的独特贡献，它为组织的故事提供了基石，有了宗旨人们才得以书写组织的存在意义及为何而存在的故事。 我们可以通过许多不同的方式来实现特定的宗旨。例如，我感知我的宗旨可能是绿化地球，由此可以选择许多不同途径来实现：我可以致力于地球上雨林的重造；也可以专注于建造城市绿地和公园；还可以选择专注于培植领域，帮人自建花园。所有这些，都是绿化地球这个“宗旨之魂”下各种不同的实现形式。 每家公司不仅有特定的“宗旨之魂”，还会通过完成某个特定的使命来实现这个宗旨。“宗旨之魂”是我们所做事情的缘由，而“使命”是我们实现宗旨的方式。 03 战略指南针之二：未来愿景 一旦清楚地知道了你的组织为什么存在，以及它将为世界做出什么贡献，你就可以提出未来愿景的问题了：“如果我们完全地按照宗旨之魂而行，那么在接下来的三年、五年或者十年的时间里，这个世界将会变得怎样？”这个问题完全不同于我们在一般企业大厅里看到的那些愿景宣言：“我们的愿景是成为行业内最好、最大的公司……” 未来愿景是故事，是大家一起基于想要共同实现它而想象、渴望和构造出来的故事。还记得吗，一切皆能量，桌子是能量、椅子是能量、你的计算机也是能量。 树是能量、你是能量、你的公司也是能量。以生命体形式存在的能量和其他形式的能量之间的区别在于，生命体能够将能量进行转化，而这就是“创造”。把公司视为“有机组织”和把公司视为生产机器，两者之间的区别在于：机器不会创造，机器只能生产。 当组织创建了一个伟大的“宗旨之魂”时，组织和个体都会感受到一股顺畅的能量流，仿佛毫不费力就能创造出神奇的业绩。 “未来愿景”就是宗旨之魂的大幕徐徐拉起后上演的故事。定义未来愿景时，要考虑到整个公司实体。你可以这么问：“当我们的宗旨之魂完全得以实现的时候，客户会有什么体验，员工会有什么体验，我们领导团队的本质应该是什么，我们将如何运作，以及可衡量的结果是什么？”也就是说，要在“活动”“关系”和“背景”三个能量场中定义清楚有机组织的各个模块：领导力、人、流程、客户。 04 战略指南针之三：核心价值观 核心价值观是我们根植于深处的不可侵犯的信念。尽管行为可能并不总与价值观保持一致（毕竟，组织是人构成的），但组织要致力于最大化地依此而行。建立“向往的核心价值观”很重要，尽管这可能与你现实中展现出的情况有所不同。如同个人的发展和成长一样，组织必须将目光投向它渴望成为的那个样子，努力弥合组织“应然与实然”之间的鸿沟，只有这样才可以推动能量转换的过程。 由于向往的核心价值观与现实中展现出的核心价值观之间始终存在差距，因此，真正的问题不在于为什么这家公司展现出来的核心价值观与其宣称的不一致，而是在于当它发现这种知行不一时会做些什么。是默认了这样的情况，还是迅速采取改善行动、重新取得共识？只有实事求是地观察现实中的行为，并将其作为反映了自己真实存在状态的镜子，才能创造契机，让组织走上发展的新征程。 和人一样，组织也可以有意识。它会定义它所要坚守的东西，努力使自己意识到，什么时候在按照其信念和核心价值观生活，什么时候没能按照自己的意愿生活。就像人随着自己的成长就能有意识地发现，自己身上无意识的一些东西会驱使自己做出与核心价值观相悖的行为一样，组织也会从这样一个无意识的状态变得有意识。 这样的组织明白自己为什么存在、要做什么贡献。它知道其存在的意义，如何服务他人。它因服务于所有让它得以存在的方方面面而存在，它明白自己确立了怎样的价值观，并与环境创造性地合作，共造一个与组织更深层意义相符合的未来。一个有意识的组织，知道什么时候自己没有在知行合一地运作，并会利用这些机会迅速调整自己，它将之视为持续学习和整合其宗旨的机会。 以有意识的状态活着，与创造业绩是不相违背的。领导力要发挥的作用，就是使自己和组织在实现目标的道路上，与更深层的宗旨和核心价值观保持一致。这条路正是通往神奇业绩之路。其中的关键是，要使组织这个创造业绩的系统包含所有影响成功的作用力，并让每个作用力都能够发挥最大效能。 05 步调一致是关键 定方向是第一步。如果没有指南针，企业将茫然无措，不能发现机会、创造机会。一旦知道要去的方向，那么我们就必须让每个人都朝着这个方向前进。整个组织必须保持一致，以便每个人在同一战略方向上拥有相同的视野。 为了更好地理解同步的力量，我们继续采用类比的方式，将组织的运作方式与人体相比。我们知道，人体对环境的行为反应中有超过90% 是半自主发生的—— 当从环境中接收到成千上万个同时输入的信息时，神经系统决定了如何立即做出反应。大脑（我们身体的中央决策中心）对我们的身体大部分时间的反应几乎没有话语权。 当组织的许多行为变得无意识地自主进行时，很大程度上来讲是件好事，说明行动本身已被并入组织的半自主神经系统（semi-automatic nervous system）中。想象一下，如果所有决定都必须先通过大脑思考来决定，然后再采取行动，生活将会是什么样的。每天有成千上万种选择是由我们身体的各个功能模块自发决策和协同行动而成的，这是有史以来最协调、最协作的工作团队了。 这很像学习骑自行车。最终我们极其熟练，大多数骑行动作和保持平衡的规则已成为无意识、半自主的神经系统的一部分。这就是组织可以高效运作的原因，可这也是改变这些让我们如此运作的基本规则如此之难的原因，同时也是我们要让它再次进入意识层的原因。我们所谓的变革阻力，实际上只是能量依照某种模式流动的一种惯性。组织之所以会表现出非常抗拒变化，是因为我们往往只关注表面，却忽视了冰山之下的这些能量形态。 想一想当你以约100km/h 的速度在高速公路上行驶时会发生什么，有多少有意识的注意力能够集中在驾驶上？有多大程度上是你的大脑在协调脚的活动（譬如脚踩踏板）或去控制掌握着方向盘的手臂？想象一下，当你的眼睛扫描你周围的环境时，大脑中的处理器会接收大量数据点，所有这些都在同步进行着，而我们的意识却集中在除了驾驶之外的其他事物上。这种情况下我们能到达目的地就已经很神奇了，更何况我们还能安全地抵达。 在传统的战略执行方法中，CEO 和高管团队举行“战略规划场外会议”，一起评估优势、劣势、机会和威胁（经典的SWOT 分析），为组织设定未来方向，并制定所有被认为可以实现预期结果的具体行动计划。等会议结束，他们回到办公室，将这些经过深思熟虑的计划传达给组织的其他部门，并通过“军事命令”来部署各个职能部门的工作。 这种做法非常依赖管理团队（组织的大脑），并迫使管理团队把主要精力放在大量的决策上。从战略规划开始，到无数的日常决策，管理团队仍然是主要的决策者。当环境迟缓不变时，这是可以接受的，但以如今的变化速度，这一套将不再起作用。就好像我们开车时，非要通过大脑来指导每一个动作。这时驾驶员就不得不降速，降到与初学驾驶的人一样的速度，才可以协调所有的操作。 如果组织能够像开车时人的身体一样，半自动地协同从而使我们到达目的地，那将如何？如果你的组织本身可以通过迅速而准确的半自主决策来应对快速发展的环境，从而确保最终获得成功，就像人把车安全开到目的地的过程一样，又将如何？ 解决方案在于理解决策的本质，要知道决策都是在特定的背景情况下做出的。人在面临选择时，会根据一组既定的标准来评估各个选项。平时我们的决策速度很快，以至于我们不假思索地根据当下背景情况做出了选择。背景情况包含三个主要信息：第一个是我们是来干吗的（按照当下的我们所能把握的程度来回答），也就是我们要做出的独特贡献，即“宗旨之魂”；第二个是定义我们坚守的价值观，即我们如此坚信所以绝不可能违反的信念；第三个是对我们要去向何方的定义，这明确了“宗旨”会出现什么结果。有了这三个关键参数，做选择就能快速、容易和直接。 在当前的战略规划做法中，一个高效的“战略规划场外会议”将为组织确立一个强大而有力的“背景能量场”，充当高级管理团队前进的指南针。不幸的是，通常也只到此为止，组织几乎没有做任何将这个“背景能量场”融入整个组织中的事情。相反，高管通常只传达战略规划中的“做什么”和“怎么做”（此属“活动能量场”），而不传达“何种情况下做”和“为什么做”（此属“背景能量场”）。 由于没有“背景能量场”来帮助员工分辨和评估输入的信息，组织将永远无法自动决策，只能依靠高管人员在后面持续推动。回到驾驶的例子，当今大多数组织都像刚刚学驾驶的人一样，必须思考清楚自己的每一个举动才能做动作。还有更糟糕的情况是，组织中的每个人都基于各自不同的背景能量场来草草决策，并没有联动起来。无论以上哪种方式，都会降低组织的执行速度。 为了应对如今快速变化的商业环境，组织必须像人一样，以半自主的方式运作，这就需要采取不同的战略规划方法。为此，大多数战略要致力于建立一个强大的“背景能量场”，而不仅仅是传达信息：“背景能量场”需要深深地融入整个组织的神经系统中。沟通的内容也不仅是战略规划的“做什么”和“怎么做”，还需要包括更深层次的、更有意义的“何种情况下做”和“为什么做”。 当每个个体（组织实体中的有机细胞）都与有助于正确决策的“背景能量场”融在一起时，组织就像人在驾车时身体的动作一样，将自动地做出适当并正确的决策。 06 歌名，词和曲 我们已经反复强调，“战略指南针”的要素已经不是以往那种简单的使命、愿景、价值观宣言，领导者必须将宗旨、使命、核心价值观和未来愿景这些要素提炼并简化成一段话，在组织内传递，从而将“宗旨之魂”深深地刻印在人们的脑海中。请记住，挂在墙上的文字无法让人产生任何激情，也无法凝聚人心、让大家步调一致，只有带有“背景能量”的故事才能做到这一点。想一想歌曲是如何影响人的，我们就能认识到如何拥有这一切。 单凭一个歌名无济于事，它无法建立我们与歌曲之间的情感联系。歌词虽比歌名的作用更大，但单凭歌词也没用。只有词和曲两相结合才能让我们对歌曲产生情感。这种情感是如此之深厚，以至于哪怕多年都没有再听，只要再次听到其中的几句我们都能立刻回忆起那种情感，甚至后面只要听到有人提到这首歌的歌名，我们都会带着满腔的情感在头脑中响起这首歌。 我们在组织中带着满腔情感讲述的故事就是将词和曲结合在一起。当我们的组织让这样的故事完全“活”起来时，歌名本身就能拥有和歌曲一样的感染力。这时那口口相传的、挂在办公室墙上的“宣言”才会带出这个“歌名”背后的那首歌，那首歌的词和曲。 来源：本文节选自《激活组织能量：打造有机组织，创造非凡业绩》 诺曼·沃尔夫著，经人民邮电出版社授权原创发布。 |
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