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继去年11月传出关停300家门店的消息后，海底捞又有坏消息传来。 3月23日，海底捞正式公布2021年全年业绩。根据财报显示，海底捞2021年全年实现营收411.12亿元，同比增长43.7%。其中归母净利润为-41.6亿元，去年同期为3.1亿元，同比转亏。 海底捞2021年亏损总额差不多等于之前三年的利润总和，大概相当于每天亏损超1000万。
曾经走上神坛的火锅龙头 2011年5月，一本名为《海底捞你学不会》的图书畅销全国，引起了业界对这家火锅连锁店的极大关注和热议，在此之后其一路披荆斩棘，纵横火锅江湖罕见敌手。 海底捞起家于四川简阳，其创始人张勇当时才24岁。他曾自嘲当年的自己是“四无”创业者，一无能力、二无学历、三无本钱、四无背景。甚至连火锅底料都不会炒，只好买本书，左手拿书，右手炒料，边炒边学。 1999年，也就是海底捞创立的第五年，迈出跨区域扩张第一步——在西安开店，随后进军北京，并且建立上下游分公司形成集团。2018年在港股上市，开盘当天市值突破千亿，同时也是唯一一家营收超百亿的中国餐饮企业。 海底捞之所以如此成功，首当其冲的就是极致的服务。早在90年代初创时期，这一点就是张勇的制胜法宝。当时四川的火锅江湖杀得难解难分，而他家火锅的口味比不上别家，就只好另辟蹊径与对手比服务，通过极致的服务来吸引客人。也正是这次歪打正着，奠定了海底捞追求极致的服务特色。 因为经常上热搜，海底捞的极致服务甚至被其它行业当做学习的标杆。诸如排队等候时免费擦皮鞋、做美甲、送生日礼物、独自用餐玩偶作伴，送本地特产给外地食客等，用网友的话说：“海底捞的服务员是有毒的。”
其次，是强大的供应链。对于海底捞这种连锁餐饮企业来说，当规模超过十几家时，会因为传统的采购、品控、物流管理模式等难以统一协调而出现非标准化现象，不仅影响品质，还会造成成本端的压力。 2013年，海底捞花费数千万巨资打造的蜀海供应链实现全国全网平台化服务、集中化采购、集中化中央厨房处理。除了服务自家以外，还成为7—11、青年餐厅、西贝、热辣壹号等连锁餐饮企业的“中央厨房”。 还有，就是独具特色的管理模式。在海底捞内部，张勇似乎是个“甩手掌柜”。既不管事，也不管钱，只管人，确切地说是管人性。因为基层员工大多文化水平低，所以采用多劳多得、计件薪酬的方式让其树立“双手改变命运”的理念。 而且海底捞的大部分高管都是从基层摸爬滚打一路上来，比如杨晓丽当年就是因为羡慕员工制服好看而跳槽到海底捞，多年来跟着老板张勇一路开疆拓土走上总裁位置的。 另外，其店长培训机制是师徒制，员工可以从初级员工一路往上升，到了一定层次之后由师傅提名进入人才库，再由店长推荐至海底捞大学培训后升到储备店长。这种“连住利益，锁住管理”的人才培养模式，也是海底捞快速扩张的底气所在。 风光不在，亏损关店 但正如老话所说，花无百日红。即使强大如海底捞这种行业龙头，也逃不过亏损的魔咒。
3月23日，海底捞2021年业绩财报显示亏损超过40亿，也是海底捞上市以来首个全年度亏损的财年。与2020年业绩相比增收不增利，尤其是净利润同比下降超过85%。截止业绩公布当天，其市值从4700亿港元高点已跌去7成。 翻台率作为海底捞傲视群雄的利剑，如今也已经露出疲态。海底捞的翻台率刚上市时为5.0次/天，2019年该数据下降至4.8次/天，到2020年跌至3.5次/天，而2021年上半年进一步下滑至3.0次/天。 3次/天已经是微赚，稍有不慎就会转盈为亏。海底捞也表示在平均翻台率未达标之前不会大规模扩张。 从门店数量来看，整个2021财年，新开店421家（包括2020年因疫情原因而延后到2021年上半年开业的286家），关店276家，净开店145家，但与2020年的新开门店544家相比差距明显。 之所以有如此结果，是因为张勇在2020年6月份曾判断疫情三个月后结束，因此在整个行业都储备物资准备“过冬”时，海底捞却“别人恐惧时我贪婪”走上了史上最激进的扩张之路。某种程度上说，这也为日后的亏损埋下了伏笔。 巨额亏损的原因何在？ 财务数据显示，2021财年闭店计划处置长期资产的一次性损失、减值损失，以及管理层采取审慎态度计提的减值损失合计超过36.5亿元。 闭店损失如此之大，源于2021年11月推出的“啄木鸟计划”，该计划试图通过关停亏损门店来挽救经营状况。截至去年底，已有260家海底捞餐厅被“啄木鸟计划”永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。 如此断臂求生，但效果并不尽如人意。 财报成本端显示，海底捞2021年的年度亏损数据基本都由开店而产生，由此推算因盲目开店而产生的融资成本大概在5-6亿/年。 也就是说抛开扩店计提的损失，海底捞的全年业绩能维持盈亏平衡就算烧高香了。另外，啄木鸟计划“缩店不裁员”无形之中又增加了人力成本，拉低了运营效率。 原材料方面，本身得益于自己强大的供应链，向上游议价很有竞争力，但因大规模闭店带来的采购规模缩小，导致议价能力下降。不过也不排除疫情过后，大幅瘦身的海底捞能像星巴克那样走出低谷。 其次，海底捞所处的火锅赛道已经进入深红海。 从供给端看，火锅行业具有菜品标准、工艺简单、复制性强，进入门槛低等特征，所以厮杀激烈已成为常态。 内有呷哺呷哺推出“火锅+茶饮”模式近身格斗，巴奴毛肚火锅剑走偏锋的打造“极致毛肚”单品IP，锅圈食汇、朝天门码头等新锐火锅品牌也完成了新一轮融资。 外有太二酸菜鱼、杨国福麻辣烫等新潮餐饮跨赛道竞争。而需求端因为疫情的反复短期内很难看到大的起色，因此又要面对宅家自嗨锅的竞争。
最后，疫情只是海底捞巨亏的导火索，而张勇对疫情的战略误判更是不容忽视的原因。张勇也曾坦言；“2020年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了”。 如果没有疫情，华丽的增长数据就能掩盖一切企业内部的问题，而在泥沙俱下的紧缩周期，任何一个内部小问题都有可能让辉煌成为过往。 “欲戴皇冠，必承其重。”亏损对于一家企业来说未必是坏事。张勇卸任，草根CEO杨利娟上台，或许会在未来交给我们另外一份答卷。 |
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