组织设置副职的思考

副职的设置与否一直是企业组织结构设计过程中令人困扰的问题。在现实中，我们常常听到总经理抱怨董事会安排了一位副总经理对他进行制衡，导致很多理念和工作无法正常贯彻落实；副总经理则常常抱怨自己空背了一个名头，只有责任，没有权力，很多事情程序上是经营班子集体决策，其实是总经理一人说了算；基层主管一旦当了部门副经理之后，突然觉得自己的位置很尴尬，与部门经理、其他主管之间的关系不好处；副经理太多，基层人员抱怨不知该听谁的……正因为存在着以上种种问题，所以有专家或企业提出了一律不设副职的主张，特别是部门副职。

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企业副职的三种角色

在国企，设置副职通常是充当以下三种基本角色中的一种或几种：

一是作为“班子成员”的副职：由正职与副职组成经营班子，对组织进行集体领导。在这种情况下，副职和正职之间通常是分工协作关系，各有一块分管的职责，在其职责范围内各负其责，同时又都要对组织的最终绩效共同负责。这种组织结构形式在政府和国有企业中大量存在，而且通常副职的任免权不在正职，而在上级单位。这样导致正职对副职的考核监督权衰减。

二是作为“储君”的副职：“副”的含义是居第二位的、辅助的。副职的大量设置起先是在军队中，作用是当正职因伤亡及其他不可预料的原因不能正常履行指挥职责时，由副职担负正职的职责。这就是设置副职的一个基本作用， 作为一个“储君”。在一些意外情况发生可能性大，对执行效率要求高（特 别是意外情况发生时）的行业中，如海轮，副职被大量设置，不仅有大副，还有二副、三副。美国联邦政府副总统的设置也是“储君”角色的一个典型例子。公司法规定的股份公司副董事长的职责是“协助董事长工作，董事长不能履行职权时，由董事长指定的副董事长代行其职权”，也明确规定了副董事长的“储君”角色。当副职是“储君”角色时，副职在日常工作中一般 是作为正职的“助手”和“参谋”。

三是作为“级别”的副职：很多时候，特别是副职被大量设置的时候（如设置多个副总裁），副职设置通常是从“级别”的角度考虑的，职务意味着相应的工资、福利待遇等。在企业中，正职的岗位只能有一个，但副职理论上可以有无穷多个。一个重要的岗位可以安排副职（公司内重要部门的负责人是副总裁），一个资深的人员可以给一个副职（做了很长时间的部门经理是副总裁），为了便于对外宣传或营销或为了激励某个资深的员工，都可能给予安排副职。

副职是一个非常灵活的人力资源管理工具，设置得好能充分发挥 群体智慧、激励员工、降低人力资源成本。但设置不好，则会挫伤工作积极性，导致“窝里斗”。而设置好坏的关键在于准确把握以上三种基本角色，在此基础上针对具体的人和岗位灵活交叉使用。具体而言，是否设立副职通常取决于以下几方面因素：

一是正职的能力大小。若正职的能力不足以领导该部门或该部门的规模较大、正职难以应对时，就有必要为其配备互补的人员作为其助手，通过两者的共同 协作以完成部门领导工作；

二是该正职岗位的重要性。为了防止因人才流失而给企业带来的危害，对于重要岗位，事先必须设立“储君”；

三是企业或人员发展的需要。企业进一步拓展是否需要类似于该正职岗位的人员，若需要就有必要通过设立副职岗位用于培养人。

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如何合理设置副职？

一般地，我们主张公司经营层面要设立副职,以便利用集体智慧、防止内部人控制和以防万一。特别是对于大型企业，面临的问题复杂多样，通过集体审议与分工负责，能够更好地履行好整个企业的领导职责。而且经营层面设有副职，即使总经理经常外出或突然离职，也可以从若干个比较熟悉全面情况的副职中选 代理总经理。只有当该公司的董事会比较强势，或企业所有者和经营者、企业规模较小尚处于能人经营阶段时，经营层不设副职是比较合适的。

部门层面尽可能不设副职。由于多一个人多一份成本，多一个副职就多一项职责分工，因此，在正常情况下，部门层面应尽可能少设副职。只有当企业 （或该部门）处于快速扩张或规范化初期，需要大量培养后备人才或需要花较大的精力进行精细管理或有大量的工作需要开展时，在部门层面可以设助理比较合适的。

慎用级别性副职。由于副职属于行政管理序列，为了激励或安置重要人员给与副职，容易造成管理权力链的混乱，所以最好是通过开辟专业晋升通道或设置荣誉性岗位来体现专业人员的技能等级或对其贡献的承认。如对杰出的技术人员，可以给予“资深工程师”等内部职称或“高级技术督导之类的岗位，并给予行政对应“级别”的待遇。对于由于对外交往需要产生 的“业务经理” “客户经理”等称号，则应明确只是岗位名称（即在该公司， 业务员的岗位名称为“业务经理”而不是通常的“业务员”），不纳入行政管理序列。

综上所述，副职最终设与不设，一方面取决于正职的能力、下属人员规模和工作性质等一般性因素,另一方面取决于我们主张是能人经营还是团队运作、企业处发展期还是稳定成熟期。越是正职能力弱、下属人员多或工作多样化，越有要配备副职以辅佐正职；企业发展越是迅速，对后续人员的要求越高，就越设立“储君”式副职；越是主张组织的运作要建立在团队运作的基础上，就要在各个层面通过设立副职以培养后备人员或发挥群体智慧。