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“在《调料家》看来，经销商被'割喉’，绍芬副食不是第一个，但绝对也不是最后一个。” 如今距离“割喉”事件已经过去一年有余，但在整个调味品行业中依旧余音未了（相关阅读：我们最担心的事还是发生了，某经销商突遭“割喉”！）。 而作为事件的当事商贸企业——郑州市绍芬副食品销售有限公司（下称“绍芬副食”），现在发展状况如何？“割喉”事件对其影响几何？事后，绍芬副食又发生了哪些改变呢？
图为绍芬副食总经理罗雷鸣 带着种种疑问，《调料家》在河南郑州专程拜访了绍芬副食总经理罗雷鸣，听听他怎么说。 “割喉”余音 在绍芬副食的办公室，很难看出这家商贸企业刚经历了一场“浩劫”，大家各司其职，各个部门和办公室陈列的各色调味品一样，一切都显得井井有条。
如今再谈去年的“割喉”事件，罗雷鸣已经显得非常的淡定从容。据罗雷鸣介绍，事件双方去年已经进入了法律诉讼阶段，只是受疫情影响，今年7月份才进行了二审。而对于审判结果，罗雷鸣也显得非常有信心。“能拿回多少其实已经不重要了，但对于对与错的判决很重要，对于经销商，最大的财富莫过于诚信。” 既然已成事实，对于“割喉”始末我们也就不再深入探讨了。但其实不难想象，在没被“割喉”之前，绍芬副食一年营收近7000万，而其中，将绍芬副食“割喉”的这一个品牌的份额就达到了4000多万。 据罗雷鸣介绍，绍芬副食创立于2002年，历经两代人的洗礼，自己是2012年才接手的。彼时，上述品牌在当地的销量还未超过百万。从省代到市代，再到后来的区域和渠道代理…… 一路走来，用罗雷鸣的话说，“当自己被'割喉’时，犹如自己含辛茹苦养大的孩子突然就被别人抱走了。”最为关键的是，为了“养大”这个孩子，绍芬副食基本将全部的精力和资源都放在这一个品牌上，其他品牌在公司的总营收中占比都很小。这对于一个商贸公司而言，当一个支柱品牌突然被“抽”走，所面临的形势可想而知。 据罗雷鸣介绍，事情刚发生的前三个月，对自己从业十年来可谓是最低迷的一段时光，一度想过将公司转让。因为被品牌“割喉”之后，企业不给绍芬副食发货，绍芬副食的现金流也出现了危机，一年下来，整个绍芬副食的亏损净额超过170万元，预期净利润损失超过200多万元。好在，基于多年的诚信经营，银行并未给绍芬副食出难题，继续给该经销商贷款，帮助其度过了最困难的阶段。 更让罗雷鸣感到欣慰的是，绍芬副食的渠道资源依旧还在，自己的团队也在，并且，在“割喉”事件发生后，许多员工甚至主动要求不要工资，帮助公司度过难关。这也再度坚定了罗雷鸣一定要将绍芬副食做下去的决心，并一举回绝了前来洽谈公司出售事宜的来访者。
图为绍芬副食位于郑州百荣世贸商城的门店 在罗雷鸣看来，做经销商，渠道、团队、资金是三大核心要素。绍芬副食的支柱品牌代理权没有了，但自己的这三大核心依旧还在，自己东山再起也只是时间问题。 “劫后”余生 “吃一堑长一智。”对于绍芬副食来说，在经历“割喉”事件后，第一要务就是要止损，甚至扭亏为盈。 为了实现这一目标，罗雷鸣从未裁掉自己团队中的一个业务员，虽然由于资金困难，确实对员工的工资进行了折扣式发放，但他在心里却早已立下“今后一定加倍补上”的誓言。 而在被“割喉”之前，绍芬副食下面还有70多个二批商及重点零售商，为了不砸自己诚信经营的招牌，罗雷鸣在公司资金面临严峻困难的情形之下，依旧自掏腰包30多万为他们补上原本约定的费用。 不过，在经历了“割喉”事件之后，罗雷鸣对经销商的认知也有了明显的改变：“品牌，永远是厂家的。渠道，才是自己的。”“品牌的开发成本远比渠道开发成本高，品牌回报周期也远比渠道冗长；渠道运作要以提高掌控力为核心，优先侧重纵深发展，再渐进往广度发展，这个是单一品牌无法做到的......” 对于绍芬副食而言，在未被“割喉”之前，其KA渠道与流通渠道的比例大概在4：6左右，由于失去了支柱品牌，其流通渠道的占比直线下滑。并且，众所周知，KA渠道的资金占用程度是非常高的。罗雷鸣举例说到，如果KA渠道2000万的生意，超市账期，库存及厂家垫付费用等，经销商可能要准备的资金就超过1000万，并且还不算货损和其他隐性费用。 因此，在罗雷鸣看来，做经销商，一定还是要聚焦到渠道上。“过去，厂家给什么产品就卖什么产品，经销商能拿到什么品牌就卖什么品牌，但好不好卖最终还是渠道和市场决定的，经销商成为厂家的市场试错工具”。 “经销商采取品牌运营商模式或渠道运营商模式本身就是一个相对矛盾的事情，品牌运营模式要求经销商专注于某一品牌，从市场布局与拓展、营销策划与执行，推广促销活动的开展，市场秩序管理等方面有很高要求，偏重于厂家需求，经销商在这种情况下几乎是被绑架在厂家的战车里，是没有过多精力和资金去操作其他品牌的。而渠道运营模式偏重于客户需求，因此经销商必须提供足够多的品牌商品满足客户需求，品牌多、商品组合丰富，是渠道运营的前提。” 于是罗雷鸣决定，将自己原来品牌运营商的角色转变为渠道运营商。即由原来的“整个公司围绕一个品牌转”转变为“围绕渠道转”，以市场需求为中心，为渠道提供集中采购、配送、推广、服务等一站式供货的系统服务。
要做一站式供应商，首要解决的就是货源。经销商出身的罗雷鸣显然不可能去窜货，于是，他除了手上原有的品牌之外，开始主动去给更多的厂家谈合作，基于多年的积累，许多厂家也乐于与绍芬副食这样有经验、有基础和有资源的经销商合作，二者一拍即合。当然，在当地也有许多品牌并非空白市场，但罗雷鸣通过联络经销商，也能从正规渠道拿到货，一系列运作下来，罗雷鸣的货源问题得到了完美解决。 货源解决后，要想弥补被“割喉”留下的“窟窿”，原有的客户资源肯定是难以弥补的。坐拥渠道资源的绍芬副食在被“割喉”之后，不少自己原来的二批商被原品牌开发成了经销商，在罗雷鸣看来，在当前的市场发展形势下，经销商再发展二批客户已经有些不明智了。于是，罗雷鸣将原有团队进行重新整合，抽调出10余人专门开发终端客户，还不到一年时间，绍芬副食的终端客户已从原来的一千多家增长至2300多家。 一年多来，绍芬副食的经营规模虽然尚未回到此前的巅峰水平，但依旧超过了4000多万，恢复水平和速度还是非常让人称赞的。 当然，除了客户的增加，让绍芬副食快速“回血”的核心在于公司的经营理念和运营模式发生了根本性改变。众所周知，经销商的关键在于渠道。“渠道一定要深，产品一定要全。”这是罗雷鸣对经销商的重新认知。 “新”生意经 正如文章开头提到的：“被'割喉’，绍芬副食不是第一个，但绝对也不是最后一个。”但从业多年来，像绍芬副食这样经历“浩劫”之后能够如此快速“回血”的却是少数。 其背后原因，一方面，营销出身的罗雷鸣也属于“当打之年”，对商业有着比大多数传统经销商更系统的认知；另一方面，诚信经营也是经销商一生的财富，所以罗雷鸣的团队在大风大浪面前能够拧成一股绳，齐心协力度过难关；当然，最为关键的还是作为绍芬副食的“一家之主”，罗雷鸣能够及时转变观念，从“自我革命”开始。 比如在供货层面，罗雷鸣从原来的单一品牌或者几个品牌转变为一站式供货。在罗雷鸣看来，通过一个品牌很难撬走一个渠道。现今，渠道的开发成本越来越高，但在产品同质化日趋严重的调味品行业，终端开发成功之后如何守得住也是经销商普遍面临的问题。
因此，罗雷鸣更加注重将渠道做精、做透，先聚焦在自己的优势区域，以售点质量为中心，扎实地做好服务，即便自己的产品成本高点，也能以“量”致胜。 当然，绍芬副食即便尚未“恢复元气”，但也并未盲目的求大求全。比如在网点开发的时候，罗雷鸣只会选择社区门店，不会选择街边店。 “针对性很强。”罗雷鸣表示，随着消费者对购物环境和场景的选择性越来越多，方便、品质和安全成为第一要素，包括当前推行的“农改超”就很好的印证了这一大趋势，随着农贸市场的外迁或改建小型商超，社区门店成为消费者购买调味品的主流渠道，只要抓住了这些优势渠道，经销商的竞争力和影响力依旧不容小觑。 此外，在被“割喉”之后，绍芬副食更加注重自己的每一个渠道，比如电商。其实，行业当中，传统经销商做电商的很多，但做得好的并不多。 绍芬副食从2018年开始布局电商，和大多数经销商一样，电商只是自己的一个补充渠道，但随着后来慢慢重视，绍芬副食去年电商渠道销售额就突破了300万元，今年在疫情影响之下，电商渠道意外的获得了爆发式增长，罗雷鸣表示，今年突破500万元应该没有问题。并且，当前正热的直播带货，罗雷鸣还在公司设立了直播间，用于电商促销推广。 |
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