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目录 引进战略投资的战略迷思 引进战略投资之前的工作筹备 引进战略投资的治理迷思和风险 引进战略投资的三层次九维度思维框架 集团企业战略投资项目股权激励的巨坑 第一、引进战略投资之前的战略迷思，战略层面做强做大升华战术层面做精做细、资本层面的高效赋能助力企业增长战略 想做股权融资的科创企业很多，想借助资本力量快速发展壮大也是大多数成长型企业的梦想。比如很多企业都想走小米的融资路径，这是比较难的，第一科创企业刚开始往往走的是技术路线，没有互联网运营的基因，第二也碰不到小米当年移动互联网快速发展的大风口，第三没有雷军那么强的资本朋友圈人脉资源网络，所以想学习小米的资本路径快速崛起的想法肯定是难以实现的。还有的企业老板也明白并不是所有的企业都有华为的技术和市场能力，完全靠自己滚起来也不现实，也意识到了借助资本力量发展企业是快速增长的必经之路，但是往往不知道如何与资本打交道，不知道与什么样的资本打交道，更不会明白资本如何介入以及如何发挥价值，内心里充满了疑虑和顾虑，这个心态也是很常见，意识到一件事情很重要，不敢轻易下手，也无从下手，这个确实是比较矛盾的。 这个问题看上去是没有搞清楚企业的资本战略，其实还是要回归到企业的发展战略，根本上没有思考清楚企业战略在发展壮大层面的策略和路径，所以不能精准匹配与之相对应的资本策略和路径，本文就从战略思维升级以及对资本战略的认知两个方面简单说一下这个问题，为存在这些问题的企业提供参考。 第一个迷思是用战略层面发展壮大的思维升华战速层面做精做细的思维，并不是说要舍弃做精做细，相反要把从始至终保障技术、产品、服务的核心竞争力，要真正能把业务运作做的更加精益求精专业高效，这是企业发展的根基和基础。但是往往企业发展到一定规模，比如做到纯利一千万规模的时候，企业就会碰到第一个发展的迷思，看上去整体商业模式设计比较完善，看上过去产品和服务也比较规整，能够应付不同客户的市场需求，看上去技术和创新也能按时按点完成任务，企业的里里外外都运行的安稳周全。但是就是上量再上不去了或者增长速度基本上平稳了，要想更快地增长、要想更大的体量，光靠自我造血自我积累这个办法会很慢，光靠自己去影响和开发客户力也不从心了，光靠自己去整合产业链资源更是没有说服力，光靠自己去进一步提升品牌影响力也是难上加难。总之就是再想高速增长走上另一个发展的规模，再也找不到可以依靠的推力，以及可以借势的拉力，飘在一个看上去稳定的阶段不能放开手脚走出生天，总感觉受到了某种力量的束缚，对了这就是战略陷井，我们委婉一点叫战略迷思。 这个时候，企业要思考如何做大做强，也就是寻找更大的战略发展机会，而不是继续熟练重复过去的故事，不断重复操作战术上的功夫，没有创新发展的空间，就容易陷入战术勤劳战略懒惰的陷进，所谓的做大做强就是站在更高的战略认知上，找到企业持续快速增长的战略时空、组合、整合、政策、布局、赋能、创新等机遇，结合自己的发展基因发展基础，量身订做企业的发展大略，这就是解决第一个战略迷思，在更高的维度更高的时空俯视审视自己的战术陷井。 第二个迷思就是不明白资本的价值和角色，更不明白资本发挥价值的策略和路径，这里面归根到底还是团队不知道引进资本到底能做什么，能从哪些方面起到作用，更不知道应该找什么样的资本。所以这个问题归根到底还是不能为企业找到更大的战略发展空间的问题，一旦明白这个企业发展的最高纲领和准绳，自然就能明白资本在这里面能担任什么角色，能发挥什么功能。 再加上不少企业高管真不知道引进资本之后如何发挥作用如何防控风险，内心里也是有疑虑有顾虑的，这里面涉及到股权稀释的问题，涉及到治理漏洞问题，更重要的涉及到被资本绑架的问题，也就是很多创始人担心一旦引进资本，自己就被资本绑架了，再也不能随心所欲自由发挥了，这是典型的顾虑问题。其实还是不知道如何与资本合作的问题，不知道如何设计股权架构、治理框架、运营保障和激励约束的问题，当然这些问题肯定是需要专业的团队来设计和保障，但是如果因为这些顾忌而不懂得借助资本的力量发展企业，那就有点本末倒置了。 大体来说可以从企业业务属性和发展属性来框定资本的类别，比如你如果是纯互联网企业，需要快速获取用户，快速扩张C端或者B端渠道，那么你肯定是要借助具备互联网基因的资本，实现更快速的平台、内容、用户、O2O渠道等的铺设，这就是高效专业的市场化的资本是你的首选。你如果是企业服务领域的科技企业，那么你可能既需要市场化的资本来快速布局品牌影响力和行业渠道资源，还需要借助产业背景的资本来为你业务和技术升级做赋能，为你进军某一个产业做背书。这方面案例太多了，建议参考本公众号之前关于引进不同战略投资人的文章。 成长型科创企业的优势是技术创新和产品服务能力，这个能力是做大做强、快速增长的基础，但是不能陷入能力陷阱原地踏步不能自拔，伴随着企业成长的路径，要能从更高的战略格局视野去审视企业的发展哲学，找到更大的战略空间发展机遇，找到产业和资本融合的策略和路径，这方面要从头部互联网企业发展脉络里面找门道，找到他们开启全面增长的钥匙。  二、引进战略投资之前的筹备工作，围绕中长期战略，搞得清战略协同的真实意图、搞得定内外部优势资源要素 引进战略投资之前不知道如何筹备，是个看似普遍却又不普通的问题，客户公司要引进战略投资人，上来就和我说已经安排资本运营部门去做方案了，至于这个方案怎么搞，他是没有任何想法的，想让下面的人先做个方案出来讨论，估计集思广益群策群力就能找到门道。大体上的操作路径都是下面的人去市面上找一堆战略投资的、引进战略投资的案例，然后汇总起来得出一些结论出来，这都是从现象和结果总结出来的操作方案，基本上是不知道具体的操作思想、操作路径和坑的，如果再把操作的思维导向搞跑偏了，这就不只是战术打法错误的问题，这几乎就是战略思路错误的问题。 真正要开始筹备引进战略投资人工作的时候，就真的是在做一件大事，是重要到股权治理和战略层面的大事，这个事情也是整个公司牵一发而动全身的，如果哪个关键的环节你的做不好，就会留下致命的漏洞，这方面的案例比比兼是，不信你去看上市公司的公开案例，就引进战略投资这个方面，失败的、出问题的、扯皮打架、甚至撕毁协议的也是比比兼是的，比如尽职调查，不是投资方调查你，而是你要调查一下投资方，很多人是倒不过弯儿来的。 如果不搞清楚引进战略投资人的真实意图、核心目标，就要安排筹备工作，那就是无理取闹 筹备战略投资头一条就是要搞清楚真是的意图，表面上看是所谓的战略协同，很多人就真的只相信战略协同，而且你问他协同什么，他是答不上来的，这个问题你问董事长基本上能说明白方向，你要问业务条线的副总他只能说明白一部分。 这里面也有两个问题，第一个是协同的目的，这个问题只能由董事长和总经理来思考，这是个长远的问题，可能你现在看不到具体的价值，但是战略层面是具备长远价值，可能这个价值在新的领域、新的业务、新的项目层面，但是下面的人是回答不了的。 第二个是协同领域的问题，这个问题就需要搞研发的、搞产品的、搞渠道的、搞新业务的、搞资本的，这些领域的负责人去思考了，但是这些问题是在明白了核心目标、核心意图之后，有了意向的战略投资人目标，才会衍生出来的，你说凭空让他们搞一个方案出来，这就是有点扯了，这是会逼疯下面人的。 我碰过一个战略总监过来问我，引进战略投资的方案怎么搞，我说你要引进谁？他说还没有目标和想法，领导让出一个方案，你看这就是有点扯淡的领导，如果不能把核心诉求和目标想清楚，你安排下面的人直接搞方案，还要把协同的东西做出来，你说能吗？聪明点的就会反问回去几个问题。 这里涉及到协同的两个问题：协同目的\目标、协同的领域\范围 找到工作筹备重心，尤其是围绕中长期战略发展，开展的外部优势资源和内部优势要素的齐备，是成功引进战略投资人的基础保障 引进战略投资绝对不能自己闭门造车自己埋头苦干，一定要找到可以合作的外部优势资源，一定要完备企业的内部优势要素，这里面一个是资源，一个是要素，对外和对内是不一样的，对外你要找到可以为你提供资源背书的关键合作资源，还要找到可以给你业务承诺的关键业务资源，甚至要找到明确想做你战略投资人一方的展台资源，这三个外部资源看上去一样，定位完全不一样，你哪怕只能找到一家，在关键时刻也会成为你战略谈判、资本运作的有力筹码和底气。 关于内部优势要素，看上去都是商业层面的要素，其实不是这样的，而是一种极富远见极具战略视野的战略要素，这些要素你如果往资本层面思考，就是未来的现金流，就是你未来的商业价值，说不清，但又是核心，能体会的就自己体会一下，弄个玄虚。这里面做得比较极致的要算那些把互联网玩儿极致的新零售品牌和被资本完全绑架的新消费品牌，比如前一段的搞资本搞出超光速节奏的某幸咖啡等等。这些手法对于我们实实在在做产业的人是用不着的，但是如何围绕面向未来的中长期发展战略做好前期的战略要素齐备工作，确实引进战略投资内部筹备工作的重重之重。 这里我给出一个资源和要素的框架： 外部资源包括：品牌背书；战略伙伴；紧密投资人；承诺投资人。 内部要素包括：高势能要素；未来角色要素；商业闭环要素；业务背书要素。  三、引进战略投资前的治理风险：必须明确股东功能定位、保障运营方控制权和运营权、预埋预设兜底治理条款 引进战略投资人本质上还是股权融资，只不过这个投资人更多的是具备产业背景，以产业战略协同、业务协同为诉求而开展的中长周期股权投资，这样的投资人往往会因为战略协同的价值而谋求对被投资企业进行更多的干预，这个干预不能说都是坏的，更不能说都是好的，但是如果这种过度干预和要求造成治理层面的法理风险和业务层面的商业风险，就必须是要严格把控和抵制的，这个也是很多企业不敢引进战略投资人的主要原因，想要的多，被干预的也多，同样给的多了，想法自然也就多了，这里面的问题千万条，归根到底要掌握几个核心的原则和边界，本文从股东定位、控制权保障以及法理预埋三个维度框定一下这里面的主要治理风险。 一般企业引进战略投资的规模和体量都在可控范围之内，尤其是非上市公司，估值在10个亿之内的公司，引进战略投资的规模最大也不过是亿元级别的，一般都是数千万规模，所释放的比例一般也不会超过10%，所以治理层面的兜底风险一般是可控的。不像巨头动辄几个亿美金的融资，一不留神就会失去公司控制权，造成巨大的治理漏洞和运营权风险，比如京东做了多轮亿级美金规模的战略融资，刘强东为了保障自己对公司的控制权和运营权，就设置了包含：优先股、排它性投票权委托、双层股票等机制，这里面设计到创始人控股股东对上市公司的严格的控制权保护机制。对于一般的非上市公司是用不着的。 股权结构背后是清晰的股东利益格局划分，我们从引进战略投资人的两种常见结构来分析，一种是从项目公司层面引进，一种是从公司整体层面引进。 第一种是新成立的项目公司引进战略投资人，这个时候引进的战略投资人更偏向于是创始投资人的角色，而且这个时候的战略投资人不只是要带着真金白银过来的，还要带着产业资源和背景过来的，恰恰这个时候项目公司并没有足够的商业基础，甚至可能都没有形成自我造血产生业务现金流的能力，这个阶段引进来的战略投资人肯定是有足够的信任基础，同时充分看好所布局业务领域的发展前景，而这个时候在设定股权结构，在安排治理体系的时候，也是最为困难的。 从股权结构来看，这个时候项目公司基本上没有什么溢价，带多少钱进来可能就要分配多少股权，看上去公司是有项目发起方来主导运营的，但是如果战略投资人的股权是30%及以上的，那么它肯定会谋求在股权变更、三会一层、运营管理等方面多个形式的控制权和干预空间，这样后续项目运营过程中就会产生控制权纠结、运营权扯皮、团队内耗、财务混乱、权责不清等多个问题，这样的问题在前期看不到利益的时候都可能意识不到，一旦公司运转起来，开始有现金流的时候，各种问题就会凸显。所以必须在股权比例层面有严格的控制，在股东会层面有严格的约束，在董事会、监事会、管理层方面都要有详细而充分的约定和保障。 第一要义就是明确股东功能定位，谁是主导运营的，谁是资源渠道赋能的，谁是品牌背景加持的，谁是负责资本运作和融资的，功能定位决定了利益格局，功能定位也决定了股权比例，所以第一要义就是明确功能定位； 第二要义是充分保障运营方的控制权和独立运营权，除了股权比例的保障和限制，三会一层在议事规则和权限设计过程中要充分预埋保障控制权和独立运营权的条款，最关键的就是议事规则、核心人员、三重一大关键事项审批等。比如实践中大额战略投资引进在保障投票权来源的时候就有：投票权委托、一致行动人协议、有限合伙架构抱团、AB股、双层股权等机制。 第二种是成长型企业引进战略投资人，一般而言是千万级的战略投资，释放的比例在10%左右，这个时候企业是有稳定的发展表现的，现金流在千万级，战略投资人可能是行业龙头，也可能是跨行业巨头，还可能是产业背景的资本方。那么在这种情况下其实股东功能定位是很明确的，战略投资人就是赋能者、加持者，更可能是双方一起布局新业务的产业合作方，当然以被控股形式引进战略投资的情况也不少，我们此处不谈这种情况，在前述常规情况下，战略投资人一般不会对企业控制权和运营权有太多的干预，就算想干预也没有这个法理的依据，毕竟股权比例所限，往往会在新业务、新技术、新项目、新模式层面强加更多商业层面的限制条款，甚至为了商业层面的约束，反过头在董事会、监事会、关键人员派驻方面谋求一些话语权和监察权，这个也要客观对待，在不影响业务发展的前提下有理有据的约束是没问题的。 最可怕的是有设计两层架构，一层是公司整体层面的架构，一层是项目公司的架构，而且引进的战略投资人在公司整体架构和项目公司架构都有股权，这就比较复杂和麻烦了，这里面一定要区分好功能定位、角色定位，一定要区分好是战略层面的绑定发展，还是战略业务层面的协同共进，这里面区别就大了，除了在股权层面做好约束，还要保障新业务项目公司的独立运营、市场化运营，明白是以谁为主导，这里面大部分公司都会犯的错误都是，看到投资进来的小利，忘了后续管控和运营管理的大坑，看到投资进来对公司好处，忘了投资进来对团队的坏处，造成一些列错误安排和决策，最后落得一拍两散项目失败。  四、引进战略投资的思维框架，简述三个层面九个维度的成败关键 不少人问引进战略投资人需要从那几个方面衡量考虑，尤其是该不该作为战略投资人引进，引进之后怎么把控，如果合作不好可能闹得不欢而散得不偿失，不仅达不到战略投资合作的目的，还可能事儿办不成还得罪了人。归根到底就是知道战略投资人进来的好处，就是不知道怎么促成这个合作，怎么保障这个价值，以及怎么防控这个风险。 股权层面的合作，就是商业领域的血脉融合，这个层面的合作自然要深入思考清楚，这里面不只是商业利益的均衡，更是法理规则的均衡，是权责利匹配的均衡，这里面涉及的学问不只是委托代理理论、私有产权理论、协同效应理论、公司治理理论等方面的内容，更是如何激励如何促进合作方一起实现战略合作价值的战略管理理论，究其根源战略投资就是股权合作。 考虑战略投资这件事情，尤其是从考虑清楚到最后落地实施，促成这个合作，至少要完成三个层面、九个维度的深度思考和设计，这无疑是一个系统工程，不是三言两语能说清楚的，本文只把战略投资思考的框架梳理出来，以供做战略投资和促进战略的同仁参考交流。 关于三个层面的思考：第一个是战略投资方进来的主体要思考清楚，可以是总公司层面的主体，也可以是子公司层面的主体，甚至是一起组建合资公司；第二个是战略投资合作价值的问题要思考清楚，到底是基于存量业务的增长升级绑定发展，还是基于增量业务的新兴产业共同布局，都不一样，这个合作的价值以及价值的重要性要思考清楚；第三个是合作的风险要思考清楚，合作风险包括市场风险、合作风险、治理风险、管理风险以及投资风险，风险是要放到最后一个思考，风险是为了保障合作价值的实现而要采取措施规避的，没有合作价值不能实现合作价值，考虑太多风险是没有意义的。 关于九个维度的思考和设计框架，主要是信任基础评估、股东背景评估、发展战略评估、业务协同评估、治理结构评估、管控权限评估、战略绩效评估、团队激励评估以及合作风险评估，这九个问题招招毙命每一个都关乎生死，比如信任基础评估不只是要看合作基础，还要做详细的财务、法务、业务等尽调，做到知己知彼，股东背景就要搞清楚背景的来龙去脉，有没有独特稀缺的发展资源等等。这九个维度也是九个问题，要把这九个问题搞清楚，就要知道怎么去促成合作、落实合作以及保障合作，这九个问题也是我们做战略投资必须完成的核心工作。  五、集团孵化类创业项目的股权激励，三重保障“管控机制+运营绩效+股权激励”助力长袖善舞收放自如 集团孵化类创业项目是极具特殊性的，几乎每一个集团型企业都在布局新型产业，抢抓全新的发展机遇和产业机会，说起来此类项目应该是比较常见的，但往往这类项目相对比较封闭，市场上真正足够重视并且给予深度研究的机构却少之又少。集团孵化类创业项目如果你没有实际参与过，是不可能知道其中的复杂性和奥妙的，尤其是针对高管团队的股权激励，那可以说极具特殊性和复杂性的，因为这种项目一开始就面临股东出资人和创业团队的委托代理矛盾，就面临市场化运作和母公司管控束缚的管理控制矛盾。 大家对市面上一般创业项目的股权激励都是习以为常的，很多实际参与过或者经历过，比如天使、种子、ABCD轮的融资操作等，核心要求就是创始团队股权稀释比例在不同轮次的合理安排，以及三会一层治理结构的市场化设计，但是集团孵化类项目的股权激励模式就完全不同了。 最根本的特殊性：诞生之初就碰到了股东出资人和团队职业经理人的治理难题 笔者在集团型企业中做战略投资布局，多次全程参与过此创业项目高管团队的股权激励机制，可以说从项目诞生的一开始就注定了项目的特殊性和机制设置的属性特征，尤其是最根本的问题：诞生之初就有了股东和职业经理的治理问题。 集团孵化类创业项目诞生之初，出资人和管理人就已经分离了，就出现了股东和职业经理人治理关系的问题，这个特点非常特殊，一般的企业只有在发展规模到5亿、10亿之后才出现出资人和管理人分离的可能性，才出现股东和职业经理人的治理关系问题，但是此类项目诞生之初就出现了这个问题，这是最根本的。 大部分集团孵化类创业项目启动资金或者叫初始资金都是集团母公司给出的，这部分钱少得几百万，多的数千万，这也是常态，因为在集团层面来说，这类创业项目就是集团的产业投融资布局，是要依靠集团的发展优势快速来抢抓市场机会的，是要全方位赋能快人一步的，所以一般来说都是集团企业来出资，总部来拨款，当然也有直接上来就和合作方一起成立合资公司的，只不过这个阶段的合作方叫做创始股东，不论是合资公司还是项目公司，总之这个初始出资是由集团母公司来出的，不是创业团队来出的，创业团队出钱的可能性很少，即使市场上有这样的案例也是形式型的出资，毕竟动辄数千万上百万的资金体谅不是个人能出的起的。 比如曾经碰到过国资集团要布局科技产业直接上来成立科技创业公司，给予团队数千万的启动资金，并且团队基本上是由集团派驻一部分，外部市场化引进一部分，刚开始胡子眉毛一把抓，慢慢的意识到要市场化运作给予团队一个股权激励，但是涉及到国资内部管理和财务管控以及资金风险等问题，就知道真正做起来太难了；还有的民营集团也会碰到此类问题，往往一开始就考虑给予创业团队一个比例的股权激励，但是针对团队的管控问题、资金安全问题、业绩目标的问题纠结在一起，就不知道怎么搞了；更有就是国资科研院所的改制问题，如果引进民资，首先在股权层面到底是国资控股还是民资控股都非常难以决策和审批，何况还要给团队股权激励，更是搅在一起不知如何下手，这是个常态，更是个常见的激励难题。 双重博弈、纠缠不清，集团母子公司管控以及市场化独立运作之间的矛盾 集团孵化类创业项目诞生之初就出现了股东和职业经理人治理问题，这个问题外化出来一个非常关键的矛盾，就是集团母公司与创业公司的管控问题，以及创业公司要市场化独立性运作的问题，这两个问题之间的矛盾。 一方面我集团是出资人是出了钱了，我的保证你不能乱花钱，还有就是花了钱要产生效果，也就是要管控资金层面的底线风险，还得看到资金使用的业绩效果；另一方面对于创业团队来说，既然是布局新型产业是创业项目，就需要市场化运作，最好能保障项目运作的独立性，不能被集团捆住手脚、束缚起来，什么也干不了，必须得放开手脚甩开膀子独立自主市场化运作才能发挥效果。 应该来说集体层面的管控诉求和项目层面的市场化运作要求都是合理的，也是必须要考虑到的，这个股权激励本质是也是集团为了激励项目团队高效运作项目才要建立的，双方的核心诉求是一致的，就是保障项目实际运作效果，既要快速市场化运作发展，又要满足出资人资本回报和产业目标。既然目标是一致的，那么这个股权激励的机制设计就是可以做的，只不过不能与集团的底线管控要求相背离。 笔者曾经经历过一个失败的项目，项目团队太过强势基本上没有考虑集团层面的管控要求，而是和集团层面吵得不可开交，集团层面做了妥协给予足够松散的管理，基本上停留在知情权的层面，到最后项目失败，集团的出资基本上全部损失，而且集团是最后一个知道实际情况的，损失惨重。 当然也经历过机制体制设计非常科学，尤其是被股权激励和业绩绩效挂钩，辅以集团管控底线条款机制，最后项目收放自如长袖善舞，带着镣铐跳舞做的非常好的。这里提一下为什么要有业绩要求，一般创业项目团队就是出资人，出资人的身份就是团队不断往前冲的驱动力，但是集团孵化类项目团队基本上是以职业经理人的身份担纲的，所以必须要有业绩要求才能保证激励的有效性和目的性。 三重保障，管控机制+运营绩效+股权激励，才能实现长袖善舞收放自如 集团孵化类创业项目的股权激励本质上就是解决市场激励、保障市场化运作的问题，但是又必须要遵守集团出资人管控的基本要求，既然钱不是团队出的，这个管控就是天经地义的，而股权激励也不是白给的，肯定要辅以业绩要求，来保障推力和拉力的均衡，也就是保障商业运作的驱动力和运行轨迹。 首先管控机制的设计主要是建立出资人底线风险管控条款，尤其是在三会一层关键决策条款上要有所体现，这里面最关键的就是人事和财务两个层面的保障，当然还有一些报告报送机制的设计，能及时了解到项目的业绩、运营、进展和困难，给予有效的反馈，具体机制的设计上要个性化订制，不同团队和业务有不同的要求，不能一概而论，更不能超出团队承受能力，完全束缚住，这个度的把握非常考验操作经验和设计功力。 其次是股权激励机制的设计，股权激励的设计方法多种多样，要找出适合自己的也不容易，国资背景的创业项目和民营背景的创业项目不一样，创业团队所承担的风险也不同，国资有资金安全的严格的控制要求，民企有业绩目标的强制的执行要求，所以在股权激励的设计上既要考虑经营性质的不同，又要考虑不通过机制下如何最大话释放团队的活力，可以虚实结合，也可以以虚带实，还可以不断加码实上加实，总之要伴随企业发展动态设计、合理规划。 尤其是对于集团孵化类创业项目更是如此，毕竟钱不是团队出的，这个股权激励本质上也是集团给的，肯定要设计合理的业绩目标要求，不然的话就不能做到有的放矢收放自如了。至于业绩目标的设计，最关键的是要找真正懂业务的人来一起做，业务目标必须要从听取真正懂业务的人来客观分析业务发展的常规进展和规律，而不能拍脑袋，必须要科学严谨，不能不着调，业绩目标做不好可能会起到相反的作用，让团队胆战心惊或者止步不前，亦或者松弛松散不当回事儿。 总结一下，集团孵化类创业项目的股权激励机制设计，必须要考虑集团出资人的管控要求，还要考虑股权激励的特殊性，更要辅以科学的业绩考核目标，这样三重保障，一定能确保项目市场化专业化运作，也为集团出资人规避了产业投资的内部风险。说起来容易做起来难，不是一般咨询公司或者投资公司能做的了的，要有充分的实操经历，有过冰与火、乐与痛的体验才能明白其中的道理和奥妙，毕竟关乎上下左右切身利益，都眼巴巴盯着呢，必须慎之又慎。  部分参考文件： 《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》 证监会上市公司治理专项活动的相关规定 《股权激励有关备忘录1号》 《股权激励有关备忘录2号》 《股权激励有关备忘录3号》 证券交易所股票上市规则的相关规定 关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知 股权激励会计处理方法 股权激励相关税收法规 |
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