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品牌观点（ID:daily-case）原创
作者 |Clark Wang 编辑 | 小杨 近日，一条“全员卖货”的新闻把苏宁推向了风口浪尖 。2月底，陆续有苏宁员工在社交平台“爆料”称：苏宁“逼迫”全产业员工参与社群推广和销售。根据苏宁发布的公告，此次考核涉及苏宁集团全产业（总部、大区）管理干部（不含终端人员），考核时间为2020年2月27-29日；考核标准为人均保底2单，且订单总金额达到1000元以上。其实，从2020年2月5号开始，针对各大区职能体系员工和门店终端员工的考核方案已经开始实施了，这次考核方案与2月底苏宁发布的全员公告略有不同，“要求参与考核的员工每人每天销售5单产品，且销售额达到300元”，并配备相应的惩罚措施。当然，从明面上的数据来看，“全员卖货”确实取得了不小的“成绩”。据苏宁大数据显示，仅1月22日到2月15日期间,苏宁云店小程序用户数环比增长近300%,支付订单笔数环比增长了超500%。
中国有两句古话“三百六十行，行行出状元”和“术业有专攻”。作为一家年营业额超过6000亿元的大公司，每个员工都是这台“大机器”里的一颗“螺丝钉”。全民动员参与卖货，甚至计入kpi，从某种角度来看这是一个“危险的信号”，因为这很大程度上可能会导致员工对于原有本职工作内容的“疑惑彷徨”。而大部分的员工，对于工作的需求，除了物质回报，很大程度上还来自于“专业的认可”和“工作成就感”。从这一点来看，苏宁“全员营销”对于员工的“隐形伤害”或许才刚开始。实事求是的说，“全员卖货”并不只苏宁一家，格力必须“拥有姓名”。截止目前，社交平台上依然流传着各种对于格力全员营销的“抱怨”。由此可见，“错误决策”的后挫力之强。因为在员工眼中，他们本来的“专业自豪感”被过度“消耗”，潜意识里有种“我为公司营销不作为买单”的“求补偿”心理，而这种心理感受一旦产生，很难消弭。
被错误解读的“Internal Marketing”所谓内部营销（Internal Marketing）是与外部营销（External Marketing）相对应的概念，它的意思是使员工热爱公司的品牌，然后再让他们去说服客户热爱这一品牌。员工不是会自动热爱自己的公司和它的品牌吗？坦率地说，不会。现实地讲，有些人工作的目的就是养家糊口。企业可以接受这样平庸的绩效，但肯定是不提倡的。于是，有些企业，比如苏宁，就用绩效考核的方式开展了一场“全员卖货”，或许在企业眼中，他们的出发点也未必是为了卖货，但是不得不说，过于“一刀切”的方法是对内部营销概念的误读。
要知道，真正有价值的内部营销其实是通过企业文化“潜移默化”的影响和阶段性的外部成绩“激励”而达成的。设想一下，当你通过“隐形”的方式形成对企业的文化认同感，与此同时，外部的“声音”（比如亲友或网民发声）告诉你“你们公司真好”，作为内部员工的你是不是更愿意“情不自禁”地对外表达。而这种“发乎内心”的表达才是品牌进行内部营销的要义。说实话，品牌的内部营销同外部营销一样重要。就像我们深知对外做品牌不是“一蹴而就”的事，内部营销也需要“慢功出细活”。
张近东“失速”前进 1990年12月26日，张近东在南京市宁海路上开了一家小小的空调专营店，这就苏宁的前身。经过近30年的发展，苏宁已经成为旗下拥有7大业务，在中国和日本都拥有上市公司的《财富》世界500强企业。 如果没有强烈的“危机感”和“企图心”，苏宁恐怕也走不到今天。只是，当企业发展到足够大的时候，选择所带来的机会成本和后挫力就会越高，“不安全感”也会如影随形，战略的“摇摆”也就不可避免。 在2019年苏宁29岁生日的时候，张近东发布了“乡村振兴521计划”：即未来十年在乡村地区布局5000个苏宁村、2000个县级苏宁易购中华特色馆和10万家苏宁零售云门店。 殊不知，早在2014年，苏宁就已经开始在乡村布局。很可惜，“战略执行不够彻底”，以至于被2015年才建立的拼多多“狠狠甩在身后”。  说起苏宁，大部分人的印象里就是苏宁易购，苏宁旗下国内的上市平台，主打网上购物。其实从1999年开始，苏宁电器就开始研究电子商务，和阿里京东的成立时间接近。只是线下做的十分成功的苏宁，“战略又一次摇摆”，结果不言而喻。 电商数据监测平台星图数据的最新数据显示，2019年双11前10个小时，天猫在全网销售额占比70%，京东占比16.6%，拼多多占比4.6%，苏宁占比4.5%。 苏宁易购再一次“掉队“。  在商业社会，“起得早”不如“赶得巧”，“赶得巧”不如“扛得住”。无论何时，清晰战略，聚焦执行，都是企业制胜的法宝。被“全员营销”推向“风口浪尖”的苏宁，是时候“减速慢行”了。毕竟，在商业的“马拉松”里，比拼的不只有“爆发力”，“耐力”才是决胜的根本。
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