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任总多次讲过“一个企业最重要、最核心的就是追求长远、持续地实现人均效益增长”。提升人均效益的重要性和紧迫性不言而喻。 
可面对人均效益考核，我们确实有太多的疑问，也有点叫好不叫座的尴尬：如何衡量人均效益、如何进行考核，建立的人均效益指标是否准确等？所有这些都预示着人均效益考核机制还举步维艰：在持续提升人均效益这场马拉松之战中，究竟如何才能成为最后胜利的勇士，道路也还很漫长。提升组织效益是绩效管理的目标，绩效管理是促进人均效益提升的有效手段。人均效益提升，不会是天上掉馅饼，也不是大会小会能讨论出来的。没有良好的绩效管理作基础，提升人均效益只能是“海市蜃楼”或“镜中黄花”，提升人均效益只有以绩效管理为基础，才能相得益彰、如鱼得水！绩效管理的目的之一就是提升组织效益。所以在寻求人均效益评估考核难题破解之道的同时，更重要的是做好绩效管理各项基础工作： 通过PBC承诺考核，有效贯彻各项业绩指标及工作任务，持续推行末位淘汰，将业绩管理落到实处； 通过任职评价及行为改进，建立一支职业化、高效的员工队伍；通过各项激励政策充分发挥员工潜能，激活员工队伍。 通过绩效管理促进人均效益的提升，应从以下几方面着手： 绩效管理是一系列工作的集合，正是这些实实在在的基础工作是促进组织绩效改进及人均效益提升的有效手段： 员工绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，如何实现员工绩效改进及组织 人均效益提升的双增值，是每个经理人必须面对的问题。 费迪南《绩效，绩效》书中，一位经理人讲道：″以前我认为我的员工应该知道如何做好本职工作，做好也是应该的，我只要求他们做好该做的事，其他我不管。现在我与他们一起讨论工作目标，帮助他们解决工作中的困难，我清楚知道每位员工负责的工作，并对他们的认真工作表示感谢之意，结果我惊喜地发现，这些员工都表现出很大的进步，我根本没想到他们的生产力会提升得如此之多，而我其实只做了些简单的绩效管理工作。” 绩效是员工和组织的比赛成绩，如何通过绩效管理影响员工比赛中的行为来提升其比赛成绩？以公司绩效考核为例：几年前是季度末补填计划／总结，拍脑袋考核，现目前是ＰＢＣ绩效承诺考核，通过做好目标管理、工作任务管理、考核过程辅导、结果反馈沟通，就能有效促进绩效改进，提高员工满意度。 绩效管理可以找出哪些环节、流程是可以精简的，哪些部门是可以合并的，帮助找出组织中“不拉马的士兵”，为组织结构扁平化、流程简单化提供依据。去除看似必不可少、实为“人造”的工作，减少组织内耗，自然有助于提升组织的人均效益，相信这样的案例在我们周围并不陌生： 1、某部门员工抱怨要做太多报告及报表，做出来后不过是给上级领导看了看，经工作分析后将原有报告、报表取消了大部分，业务工作没受到影响，组织绩效提升到了部门第二名，员工满意度也大幅提高。 2、某部门成天吵着要增加人员，实行组织绩效测评及人事费用预算考核后，部门内推行了目标考核及末位淘汰，半年后，在工作任务及目标没改变情况下，人员减少了1/3。 充分运用绩效管理中的目标考核，牵引员工在工作中实现自我管理、自我增值，减少管理者简单、重复监管而形成的无益消耗，有助于让管理者从“监工”的角色中解脱出来，走出“救火”的囚徒困境，致力于组织建设、处理例外事件及改善工作中薄弱环节，进而提升组织绩效及人均效益。当我们的管理者在抱怨：“唉，真是太累了，一天不盯着都怕出事！”的同时，是否应该反省一下自己的管理中是否有值得改进的地方，“无为而治”离我们究竟有多远。 就象飞行员必须清楚知道其目的地，实现员工自我管理的前提必须是员工清楚知道他应该做什么、做到什么程度，有困难该如何求助，这就要做好目标管理、工作任务管理、建立求助平台，避免“没有时间一次将事情做好，却有时间一做再做”的工作方式。 沟通贯穿于绩效管理的每一个环节，也是影响组织氛围及员工绩效的关键因素之一，尽管各级管理者越来越重视沟通，但一部分依然停留在任务趋动型的沟通模式上，没有将沟通真正贯彻于绩效管理的各个环节，而是管理者觉得有需要时，才与员工进行沟通，忽视了沟通是员工的需求，员工希望的不只是被雇佣的“一双手”，也不是机器上的一个零件随时可被更换，更不仅仅是一张工资支票，员工更期待来自上下级间、同事间坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉与氛围，而这种感觉与氛围又能极大地提高员工工作投入度及绩效水平！ “我们的企业不缺少管理者，真正缺少的是领导者”。领导是一种艺术，能够帮助组织释放出巨大的潜能、极大地提升人均效益，而沟通的有效性在很大程度上影响着各级管理者的管理效果，影响着一个团队的凝聚力和战斗力，更影响着经理人员从“管理者”向“领导者”的迈进。
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