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国际著名管理大师迈克尔·波特说过：企业竞争战略中最重要的战略是低成本、差异化、专业经营，这三条很浅显的道理实实在在地指导着企业的发展。这三点战略在中国企业中有很多的成功实践：低成本战略在中国家电大王海尔身上取得了成功；国内服装行业差异化经营非常明显，有的几千元一套，还有的上万元一套，像例外这样的成功企业比比皆是；通过专业经营、专业投入、专业服务，海底捞把一个行业做到了极致。 但在进入信息化发展的今天，企业生存和发展的现状、经营环境不同了，我们以家电行业为例，随着原材料价格不断上涨，国家家电下乡补贴和节能补贴政策的取消，产品同质化现象越来越严重，价格白热化现象日益激烈，而每家企业所标榜的人性化服务都差不多，家电行业的竞争应该何去何从？通过专业经营或差异化经营可以在一个领域甩掉尽可能多的同类企业，但总还能剩一些跟你一样类似的企业，如何走在行业的前面，最后的法宝就是低成本策略。低成本策略并不是让企业通过偷工减料、违规经营，而是通过创新管理模式，通过人力资源管理提升员工效率，间接为企业创造价值、提升效益。 一直以来，人力资源部总在围绕人力资源的六大领域开展工作，如果老板在经营效益一般的情况下提出了低成本策略，人力资源部门负责人往往顺着老板的意思进行考虑：如何降低部门成本，尽量少花公司的钱，降低公司的人力成本。但是这种降低往往是通过招聘价格低的劳动力或者减少人员，这种传统的方法往往以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价，管理者并没有意识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率，从而导致员工工作潜力没有发挥出来，资源没有被充分利用。这样的工作也没错，但天天忙于事务性的人力资源工作，根本无法体现人力资源管理者真正的价值。 在企业家来看，市场、销售、生产、技术，各个面都关系到公司命脉，虽说做什么都离不开“人”，可是要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门，在各分管市场、销售、生产、技术的经理们看来，人力资源部是没事瞎添乱，总是喜欢舞文弄墨地整一套制度、表格来控制与约束他人。人力资源管理在当今部分企业中的地位，真正是处于“说起来重要，做起来次要，忙起来就不要”的尴尬处境。因此，人力资源管理者要转变管理理念，降低人力成本转变成提升人均效率。 提升员工效率，并不是对企业人力资源部门提出的要求，而是对整个企业提出的要求，但如何去提升？对于传统人力资源部门提出了更高的要求：转变管理理念，将管理人才变为经营人才，站在企业一把手的位子上去考虑如何开展人力资源工作，向人力管理要效率。 提升企业人效一般通过几个维度去实现： 1．组织架构与流程的优化与设计。 人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好的效果，通过对组织资源的整合和优化，确定企业某一阶段最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和绩效最大化。狭义、通俗地说，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，以提高组织的执行力和战斗力。 企业流程重组简称BPR，即对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造，目的在于降低成本，提高产品质量、服务水平和加快生产速度。通过对现有流程的梳理，以业务流程为改造对象和中心。 某家电企业在几年内的市场销售规模不断扩大，企业人员也从之前的几千人发展到上万人。该公司为了使企业实现既定的销售目标，并为未来发展做好战略布局，聘请AMT对其进行企业管理咨询。 我们深度访谈了企业的高层、中层管理人员以及基层人员，通过诊断发现其公司存在以下问题：战略定位不清晰；组织架构设置不合理，部门与部门之间的协同性无法发挥出来；部门职能重叠和交叉，责权不明，部门之间扯皮现象常有发生。AMT对该公司的行业、竞争对手、经销商进行了深入调研，对该企业的战略进行了分析和梳理：基于目前行业发展趋势、公司经营目标及企业现状，需要对企业的组织架构进行优化；根据端到端的流程设计理念，需要对核心业务流程进行再造，并且标准化工作流程，使岗位间业务无缝衔接。 项目实施后，不仅对该公司的业务流程进行了优化，也对组织架构进行了调整，企业的人员效率得到了很大提升；最重要的是通过咨询公司的介入，使客户的中高层提升了管理意识，认识到了人效提升对于企业经营的重要意义。 2．减少间接成本和无效的人力成本。 提升人均效率还有一种方法，那就是减少无效的人力成本。人力资源部门通常在统计人均成本的时候经常是把所有人员开销加权平均，但很少去分析人均成本里面还有一部分是可以优化的无效成本。试用期来了几天就走的员工，不会为企业创造价值；来了一个月就走的部门经理也不会创造价值；来了两个月就走的业务负责人，也不会创造价值的。这些无效的人力成本不但没有创造价值，反而消耗了企业的招聘费用以及薪水，这就无形地提升了人力资源成本。 人力资源管理者，需要建立从企业高管、中层经理到一线员工的企业内部无效人力成本分析图，每月统计无效成本（招聘费用、薪酬、福利、离职补偿、工伤期工资、工伤期医疗费用、工伤期补偿、产假期工资等），并针对无效成本分析并提出降低成本方案，提升企业总体人效。 3．提升直接绩效指标。 将各个部门绩效指标每月及时通报，列入各级管理者考核范围，通过加入人均效能的考核权重指标来督促各部门或相关负责人对人效的重视，见表1。 表1 某家电企业人均效能考核表 以企业人均销售额或企业人均生产额来考核所有部门，不能很好地表现其他部门的人均效率，以上相关指标跟各部门实际业务挂钩，把这些效率提高了，部门总体效率提升了，人均效率也会相应提升。所以要将各个部门人效有关的指标列入各级管理者的考核指标，通过各项“人均”数据来督促管理者注意减人增效或增人增效。 4．业务外包。 业务外包亦资源外置、资源外包，它是指企业将非核心业务转包给外部的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。业务外包是近几年发展起来的一种新的经营策略，其实质是企业重新定位，重新配置各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥自己独特、难以被其他企业模仿或代替的核心业务，构筑自己的竞争优势，增强企业持续发展的能力。 一般家电行业可外包的主要类型有：研发外包，是利用外部资源弥补自己开发能力的不足；生产外包，是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备，而是将生产及生产过程的相关研究外包给其他的合同生产企业；物流外包，是企业将物流活动外包给专业的物流公司来完成。企业将非核心业务全部外包，本企业只从事具有竞争优势的核心业务。 业务外包可以解决岗位工作不饱和但是又无法与其他岗位合并的问题，实施服务外包业务可以提高相关岗位的工作效率，使企业借助外部资源弥补自己弱势，从而把主要精力放在核心业务上；也可以使企业降低运营成本，提升人员工作效率，而且可以推动企业不断顺应市场需求，降低风险，从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。
人均效率提升这项工作的开展，需在年度组织架构或流程设计过程中充分考虑业务最优化，减少跨岗位工作衔接，提升效率；减少间接成本和无效的人力成本；逐步将人效相关指标作为绩效管理的权重，使这项工作成为常态工作；通过服务外包提升企业总体运营水平。人力资源部门必须推动高层关注，通过向上管理，促使各部门对人效工作开展的认同，形成以人效为导向的管理风向标，让人力资源部为企业创造更多效益。 |
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