三条内部价值链及其接口

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前 言

作为一个规模化经营的企业，必须要有三条价值链，来支持自身的长期发展。

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三条内部价值链及其接口

在现实竞争条件下，企业内部应该有三条价值链或业务流程。迄今为止，很多企业只有供产销一条价值链，很难持续走向未来。单条腿没法蹦得久、蹦得远，迫切需要增加另外两条价值链，建立产品的研发活动领域，并与市场需求建立联系。

过去企业内部都是专业化的部门结构，没有经过价值流程梳理，无法实现价值流程之间的衔接，往往会出现流程之间的断点。流程断点导致的失效，往往是企业最大的失效、无序与浪费所在，而且是眼睛看不见的。

 

由于专业化部门之间的衔接不好，往往会出现衔接上的断口。各个部门很容易自我循环、制造工作，形成一个职能王国。如同高楼大厦，上下有楼板隔开，左右有墙壁隔开。公司规模越大，“部门墙”就越厚，业务流程就越难打通。

面向未来，企业内部应该采用流程化的部门结构，全面覆盖三条业务流程或价值链。

现在市场竞争已经全方位展开了，企业必须强化营销职能的器官，深化“企业—顾客”的关系；强化生产职能与销售职能的器官，不断提高响应市场的速度，促进“商品—货币”的转换；强化研发职能的器官，提高适应市场变化的能力。

三个职能器官主导下的三个业务流程或价值链，并不是完全独立的，不是单独运行的，彼此之间存在着相互依存、相互作用的接口，依靠接口，形成相互强化的关系。

在宝洁公司的业务流程和结构下，一条价值链专注于采购、加工、开发、物流和销售。这里的“开发”主要是产品配方的调试，在企业的研究与开发的活动领域（R&D：Research And Development）中属于“D”的部分。另一条价值链，专注于市场需求的调研、策划，产品概念的开发与市场开发等等。两条价值链之间的接口就是“市场—销售”的职能，负责协调市场与销售的关系。由此形成宝洁的部门结构。

应该指出，宝洁的销售部门是一个执行部门，执行市场部门、策划部门和各品类经理制定的营销方案。市场营销的实施方案，是由品类经理制定的。品类经理依靠自己在公司中的地位和影响力，使市场营销方案能够被销售系统所执行。遇到问题由“市场销售部门”做协调。

这种一体化的部门结构是独特的，宝洁把它称之为“品类经理制”，是直线职能制的一种变形。这种结构曾经被引入乐百氏，但没有成功。根本原因是，资源配置的权力与利润的责任，没有落实到品类经理身上。如果最终的权利和责任转移到了品类经理身上，那么他就是事业部经理，品类经理制也就变成了事业部制。

 

另外，各产品事业部门也是一个执行部门，执行产品发展部门的方案。

 

随着顾客市场地位的提高，企业商务活动领域及其营销职能的发展，自然会演绎出来一条新的价值链，这就是顾客关系管理价值链。

 

在To B的情况下，企业就会依靠这条价值链，走进顾客的需求链。如IBM公司向顾客提供咨询服务、技术合作和系统解决方案。

 

在To C的情况下，企业就有机会利用互联网的方式，走进消费者的生活方式，与最终的消费者建立直接的联系，组建数字化生存的消费者社区。如小米公司，把上亿米粉组织起来，形成小米共同体。（参阅包政著《营销的本质》中有关“社区商务方式”的内容）