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编辑|Sophie 人力资源数字化转型不是一个独立的事件或趋势，其背景是大的历史背景及发展趋势，数字化转型或升级几乎涉及到各行各业，不管是国家层面、行业层面，还是组织层面，数字化转型升级的趋势正如火如荼，能否在这场转型升级的竞赛中胜出，决定了企业未来的发展甚至生存能力。与此同时，人力资源管理作为企业管理重要职能之一，在这场数字化的转型升级浪潮中，不仅不能置身事外，也不能仅仅随波逐流，而应该积极参与其中，成为企业数字化转型升级的催化剂和护航者。 可是知易行难，不少企业在推进数字化转型升级的过程中表现出了诸多问题或瓶颈，特别是作为职能部门的人力资源部，面对滚滚而来的数字化浪潮，多多少少表现出了一些迷茫，不知从何着手。借助此文，笔者根据自身多年给企业做管理咨询的经验，总结一下人力资源部在数字化转型过程中经常面临的挑战与应对策略。 首先，谈一谈人力资源管理在数字化转型过程中面临的四个方面的挑战或问题，也是本文后续探讨解决对策的四个突破方向。
一、人力资源管理在数字化转型过程中面临的四大挑战 挑战1： HR部门对业务的了解和参与度不够，在业务系统推进数字化变革的过程中难以深入其中，难以扮演重要的角色或发表专业意见，常常被当做边缘部门或配合角色，所以在推进人力资源管理数字化的过程中，无法和业务部门做到无缝衔接，从而导致业务部门对HR系统的数字化体验不好，缺乏价值感，甚至产生厌烦和抵触情绪； 挑战2： 对数字化本身的认知和理解相对匮乏，国内大多数人力资源从业者都是文科毕业，对数字化这类工科属性较强的专业，从认知、理解到掌握，专业门槛距离较大，短期内掌握数字化转型的系统框架、方法、工具及路径，难度较大； 挑战3： 对于人力资源的数字化转型的重要性及其价值，未能得到公司领导及相关业务部门的认同，相关的费用预算更是聊胜于无，难以聘请专业的咨询机构或者专业人才提供咨询辅导，只能自己强咬牙关，摸着石头过河，其效果是可想而知的；不能在预算或专业方面有效突破，只能在一个负的循环里循环往复； 挑战4： 人力资源部意识陈旧，仍然依靠经验或传统方法管理，且缺乏变革进取的决心，这是人力资源数字化转型过程中最大的挑战。根据笔者的经验，接触过数百家企业的人力资源部门，绝大多数HR部门都认为自己是服务部门，不创造直接的价值，潜意识里觉得“低人一等”，存在感或价值感缺失，变革或创新的意念薄弱。
除了以上四个主要方面的挑战，还有其他方面的诸多挑战，也在制约了人力资源的数字化转型，如公司的文化价值观、团队受教育的程度和职业化水平、公司原来的信息化系统及基础管理水平等，都是企业能否顺利实现数字化转型升级的基础条件。 其次，结合笔者多年的咨询经历，简单探讨几个方面的应对举措，在一定程度上化解企业人力资源管理在数字化过程中面临的挑战或瓶颈，也可以简单总结成以下这个模型：
人力资源数字化转型框架图（源自何老师） 二、人力资源数字化转型8大应对策略 1、人资资源管理战略价值新定位 从战略层面重新定位人力资源部门的职能及价值，从传统的事务性部门提升为具备战略功能的职能部门，从公司整体战略角度出发，规划人力资源部的职能结构，从而配置相关的岗位及人员，笔者多年给企业提供战略咨询服务，深知战略能否落地的关键是人力资源的配称，没有配套的人力资源系统，再宏伟的战略蓝图也只能是水月镜花、空中楼阁； 2、向数字化标杆学习 借助标杆学习，包括行业内的标杆、行业外部标杆，成功的案例以及失败的案例，都可以作为研究的对象，从中汲取经验教训，目的是引起公司上下及各部门的思考，从而推动企业数字化转型升级，特别是标杆企业人力资源数字化转型对业务部门的赋能和价值； 3、借助平台工具释放HR既有资源，推动HR数字化转型 因为数字化转型需要不菲的资源预算，在预算有限的情况下，可以先从人力资源的公共服务领域着手，也是人力资源三支柱模型中工作量最大，也是最容易标准化的模块，结合既往的信息化系统，充分发挥信息化工具的作用，提高效率，释放出部分HR部门的人员，投入到HR部门数字化转型以及HRBP的建设中来； 4、夯实HRBP职能，赢得业务部门信任 布局HRBP的力量，不断投放到相关业务部门，贴合业务，了解业务，从业务部门实际出发，提供人力资源相关专业服务，实实在在解决业务部门的问题，如组织问题、岗位问题、人员问题、绩效问题等，通过价值呈现，不断获得业务部门的认同；
5、获得领导对数字化的认同与支持 通过HR部门的自我革新、标杆学习（走访、参观、交流等）、共享服务中心效能提升、HRBP业务的开展，不断影响公司领导层的看法并获得认同和支持，包括预算方面的支持，为后续持续推动HR数字化转型继续力量； 6、加强数字化学习及专业人才的引进 在数字化过程不断加强部门人员对数字化的认知和理解，掌握相关的方法和工具，同时为公司或部门引进数字化相关的专业人才，为公司全面推进数字化转型储备人才资源； 7、营造数字化经营管理的文化氛围 通过各类企业文化活动，灌输数字化经营管理的理念，逐步改变以往的经验管理、粗放管理的习惯，借助现代数字化工具，如大数据、人工智能等，逐步实现精细化管理、精准化管理、智能化管理； 8、为业务部门赋能 通过人力资源数字化建设，持续为业务部门赋能，通过业务部门的绩效反馈（对人力资源部门的满意度），不断改进人力资源的业务流程、数字化平台及架构，不断优化数字化工具及人机界面，从而提升业务部门及全体员工的数字化体验，从而将人力资源数字化转型带入一个正循环。
以上笔者从八个方面，并构建一个参考框架模型，给企业，特别是人力资源部门在推进数字化转型过程中参考使用，模型可能并不完整，各位读者可以根据自身企业的实际情况，进行修订和完善，也欢迎各位读者来信和本人交流探讨。 最后，笔者结合自身的咨询实践提出一点建议，人力资源工作的本质和核心是人，所以，切记不要试图用数字化的工具取代一切与人有关的工作，人是有感情的，是感性的，很多时候是需要面对面的沟通和解决问题，我们可以将这些数字化的平台或工具统称为中台，数据统称为后台，那么，前台则应该是更多的人与人直接的沟通和交流，那样才真正不失为人本管理，毕竟脸上的笑容比干巴巴的数字更加温馨、更加温暖！
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