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我常跟创始人交流，也会跟他们的高管团队和经理人交流，有个很明显的感受，就是在一个企业里，往往只有创始人是“通才”+“专才”，他是能里能外、能高能低的。创始人肯定有自己的局限、短板，需要与其他人优势互补，但他已经在相当程度上多专多能了，因为这个企业是他一手干出来的。 有次跟一位烤鱼连锁品牌的创始人交流，在其一家门店吃饭，也有两位高管陪同。结果吃饭过程中，门店中养鱼的池子不巧出了故障，店长进行了报修，但远水解不了近渴，问题依然存在。没承想过了一会儿，创始人站起身说：“我去看看。”结果真的把问题给解决了！我看着他挽起的裤脚，心想：“这就是老大啊！” 现在越来越多受过商学院训练的专业人士开始进入商业世界。总体上这是件好事。但我想提醒的是，目前相当数量的商学院教育特别重视分科，这当然符合科学传统，即科学研究的起步是分类，然后是归因，但企业是整体存在的，全局观至为重要。我所担心的是，过分重视分科教育，反倒不利于造就真正意义上的商业精英。 越是高级管理人员，越要重视整车思维，而不是零部件思维。对于一个企业的班子成员而言，在理想状况下，依然可以有专家，但那只是分工不同而已；大家所思考的问题，绝不应局限于各自的专业领域，而是牢牢围绕着企业发展的核心问题。 上述认识最早源于我的一个工作体会。近十年前，在担任《中国人力资源开发》（管理创新版）执行主编期间，我有机会广泛接触各大企业的HRD，有一个很直接的感受是，那些真正有水平的HRD在与你交流时，甚至让你感受不到他是做HR的。因此我写下了下面这段话。后来我意识到，这对财务、营销、采购等其他职能也同样适用— “一个真正到位的HRVP、HRD，谈的从来都不是HR问题，而是业务问题，只不过他是从组织的角度、人的角度去解决问题。” “而决定这个HR职业段位的，也绝不是HR能力，而是他对战略及企业本质问题的理解力。更直接地说，一个真正优秀的HRD需要坐在二把手的位置上，操着一把手的心，实实在在解决企业问题！而对于企业家来说，同样面临挑战，因为你得找到一个有一把手素质的人甘愿给你做二把手，这也是相当不容易的。” 常有企业家问我：如何培养未来的领军人才？我的建议是轮岗。常有HR问我：如何让自己更了解业务？我的意见依然是轮岗。实际上，一个HR再怎么亲近业务，也很难指望他真正像业务老大那样精通业务，否则他就应当成为业务老大，而非HR。但是如果一个HR没碰过业务，就很难指望他能真正了解业务。 我们常说人要学会换位思考，但问题是，人不换位是很难完成换位思考的，能力是经历造就的。否则听了再多的道理，依然是没有感觉，缺乏“体感”。因此，我们能够把握的便是，把过程做对，好事自然来。 关于培养未来领军人才和接班人，我总结的一个公式是：2+2+2+1，指的是经历过两类业务、两类职能、两种场景（例如从0到1，或扭亏为盈），以及至少一次失败。 显然，这不是一个绝对精确的公式。它想强调的依然是轮岗的重要性，要用经历去成就人。但其中对“至少一次失败”的强调是重要的，失败往往比成功能教会人更多的东西，尤其对职业经理人来说，失败是令人痛苦的，但事后来看，千金难买一次失败。 事实上，许多问题都是一体的。人是活不过自己的人生经历的。我观察到许多企业家都是这样，其人生精彩，则事业精彩。 |
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