战略规划的落脚点

在IBM的业务领先模型（BLM）中，战略规划部分的最终落脚点是业务设计，前期对市场的洞察、对差距的分析、战略意图的构想、业务组合或者商业模式的创新，最终都要落脚到业务设计上来。

业务设计细分为五大模块：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制，为我们提供了一份企业战略规划（SP）的基础框架。

市场洞察给业务设计导入了客户选择、价值获取的关键因素，差距分析给业务设计导入了战略控制的关键因素，战略意图给业务设计导入了价值主张、活动范围的关键因素，创新焦点给业务设计导入了集合客户选择、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制五大模块的新的可能。

客户选择

如何对消费者进行分类？哪类消费者才是你的客户？

客户行为是什么？哪些特定的需求和未被满足的潜在需求？

普通消费者到目标客户的过程，是基于对消费行为的研究和归类。一般而言，普通消费者在进行消费行为的过程中通常会倾向于根据已有的心理认知来决定，而往往消费者的心理认知来源于品牌日常营销推广中给予消费者的生活记忆，包含文字、图像、声音、色彩、符号、触觉体验、情感体验等。

品牌基于消费场景和消费行为的复杂性，需要多维度的客户选择结构。在将普通消费者划分为目标客户与非目标客户的过程中，不仅需要分析消费者的“WHO”，还需要分析消费者的“WHEN”、“WHAT”、“WHERE”、“WHY”。

我们的Z世代已经逐渐成长为主力消费人群，他们的需求是什么？

Z世代长期关注的第一大问题，大家可能想不到，是气候变化！随着海洋污染、北极冰山融化、全球极端天气等事件的持续发生和报道，Z世代对气候变化的关注度持续提高，对身处的环境普遍并不乐观。Z世代在日常生活和商业消费的同时，希望品牌在可能的情况下表现出更多的环保意识，承担起应尽的企业社会责任。

同时，作为对探索世界和尝试新事物感兴趣的一代，Z世代兴趣广泛。他们向往多种多样的生活方式，同时又常常充满矛盾，一边尝试着健康的植物性饮食和生活习惯，一边熬夜和追求喧嚣文化。品牌在向Z世代推广新产品或新服务时，不会产生太多的障碍，Z世代也愿意参与到新鲜事物的创建和分享中。同时Z世代也会快速抛弃新的品牌或产品，当初因为大V的言论选择品牌，也可能会因为其他大V的言论或自己的处世理念选择其他竞品、替代品。

价值主张

企业的价值主张既是为迎合目标客户的需求，为客户描述出一个好的品牌故事，也是为了引导客户需求，为客户创造一种存在于未来生活中的产品或场景。

在战略规划中，价值主张是对企业愿景、使命、文化价值观、战略意图的浓缩表达。

Nike的品牌口号“JUST DO IT”，价值主张的内涵是勇敢尝试，勇敢做自己，发现自己的潜能，突破自己的极限。Airbnb的品牌口号“欢迎回家”，价值主张的内涵是让客户每一次的住宿都可以享受到回到自己家的感觉。

价值主张不一定是一家企业或品牌初始期就完成设立，在短期战略滚动过程中，价值主张也起到表达战略思考的作用，它可能以一段精炼的文字存在，也可能以图形（画）存在。

价值获取

在商业模式画布中，最终的落脚点是收入与成本的平衡，企业需要找到自己的盈利模式。无论企业的价值主张描述的多么完美，目标客户定位的如何精准，产品或服务如何精美，最终都要反应在企业的财务报表上。

只有财务报表，没有盈利模式的企业是短视的，可能难以基业长青；只有盈利模式，财务报表难看的企业可能是短命的。

我们见到不少的业务团队，在业务规划时大谈特谈“如何发现了消费需求痛点？”、“可期望的市场规模能达到多少？”，但是一算投资回报，需要高额的投资，回报存在乐观性假设；一算投资回收期，遥遥无期。对于这样的项目，不少投资部门开玩笑说“我用这些资金投资个理财产品可能收益还要更高更稳定，为什么我要冒这么大风险投资你这个不确定的项目？”

新业务或者新品牌在价值获取上的巨大风险之一来自于对目标客户的盲目乐观。有研究数据表明，一定程度上，消费者并不愿意与新品牌建立关系，85%的消费者愿意购买的往往是他们过去尝试过的品牌，新品牌对消费者来说是一个冒险。这一现象在大龄消费群中，表现的更加明显。近22%的消费者表示在购买新品牌的过程中感到担心或紧张，与购买熟悉的品牌时的感受相比，消费者选择新品牌时的焦虑感是选择熟悉品牌的焦虑感的两倍。

活动范围

企业的活动范围聚焦于向目标客户提供合适的产品和服务，再逐步拓展至产业链的上下游以及生态圈，一定程度上，是自身业务组合的现实要求。

早期的小米聚焦功能性产品，智能手机是其切入点，是其整个生态圈的起点。手机业务成熟后，小米围绕以手机为核心的不同消费场景，将产品线拓展至移动电源、耳机、保护膜/套等周边产品。在物联网大发展的背景下，依据IoT布局思路，产品线进一步拓展至家庭智能硬件产品。再从电子产品走向家居生活类产品，产品线拓展至毛巾、箱包、签字笔、床垫等功能性产品。2020年小米手机业务和IoT生活消费产品业务走势疲软，小米切入新能源汽车寻找新的增长点。

在小米汽车之前，小米一直都是围绕目标客户——米粉，进行生态圈打造，采用投资孵化模式，保证单品聚焦。小米自身聚焦手机、电视、WIFI路由器和AI音箱等产品终端，其余产品则由不同行业的创业团队或共同成立合资公司的方式进行投资，统一使用小米的品牌，小米对合资公司或创业团队提供产品设计、渠道、供应链、资金等支持，保障小米调性的统一，打造生态化的成长模型。在小米汽车成立后，小米的目标客户群扩大，原有的米粉恐怕难以支撑汽车业务的发展，业务成败还需时间的检验。

企业的壮大，经历着主业向创新业务的发展过程，也受到环境变化、技术变革等因素的影响。有研究数据表明，创新活动每隔一定年限就出现一次重大推进，每年增长约3%。如今，数字化是新的重大创新变革。它正在通过改变创新的对象、类型和过程，改变着当今的各个产业。数字化创新在截止2020年的20年内翻了两番，年增长率为13%。

战略控制

我们认为，如果说战略规划的落脚点是业务设计，那么业务设计的核心点就是战略控制。

战略控制是一系列综合研判内外部环境，找准企业定位、产品和服务定位、渠道定位、营销定位等，有效利用可利用的资源，制定的可达成的战略目标，以及行之有效的策略、可行的举措的活动。

战略控制对内寻求前四个模块在企业内的落地，明确清晰的战略风险点与管控点；对外寻求在行业、产业链或生态圈的位置、资源利用和利益分配。

最后要说的是，业务设计是滚动的。

复盘和研判现有的业务设计，搭建适应新变化和未来的业务设计，一旦决定对业务设计进行改变，就是一个重大的战略变革，对企业面临的环境有新的认知和规划，对企业自身业务组合和商业模式提出新的思考，对企业自身能力提出新的要求。

业务设计框架的五大模块需要大家共同实践。

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