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何为“实践”，何为“最佳” 《基业长青》一书中追踪了18家公司并为其选择对照公司，试图通过对比发掘企业成功的管理秘诀。然而2007年又有一本《光环效应》，阐述说明《基业长青》中商业认知存在误区，认为人们对一些优秀公司经营管理的追捧，是盲目和片面的。2018年有人对这18家公司及其参照公司通过详细分析，再次证伪了《基业长青》中的结论。真正的“实践”不仅是具体的行为，还是在当时的场景下的分析、思考和判断的过程，以及根据行为而形成的方法。所谓的“最佳”，是这种实践中形成的方法表现出超过其他方法的竞争力和有效性。于是下文所分享的只能称之为“实践”，而非“最佳”。 组织发展的基本前提 具体分析组织实践依赖的组织基因和发展场景能更好地理解组织实践。要了解场景不仅要知道现在的微观场景，还需要去了解宏观场景和其历史。下文将以互联网行业为例：通常将互联网行业的时代发展分为3个阶段：1.0时代，从门户到搜索；2.0时代，从搜索到社交；3.0时代，从移动到互联。时代的每次升级都会有企业倒下，也会有企业崛起。时代的跨越是超越组织和个体的。 杨国安老师总结过一个公式：持续成功=战略* 组织能力，这中间还隐含了2个前提：符合环境的战略和有效的组织能力。组织能力的与战略的方向通常很难一致，如何将中间的夹角变小——有效性，才是组织管理与发展的终极追求。 大环境往往是不确定的，不确定下可以看到曾经行业霸主的轰然倒塌，可以看到创新企业的爆发。“不确定性”也是HR与业务部门间易产生矛盾的地方，业务一直在面对不确定性（市场、需求、竞对、销售等），HR一直希望以一种确定的方式（流程、制度、体系、模型等）来应对。当出发点不同，又遇上方式上的差异，业务部门与HR就会出现沟通上的鸿沟。所以要想更好地结合业务，就要HR以相对确定的方式来应对绝对不确定的环境，于是组织发展这个领域开始被关注。发现问题并找准工作方向后容易陷入立即行动的陷阱，但问题出现的原因才是解决问题关键。组织是一种相对确定的生态系统，需要保持敬畏感，个体对组织的改变远没有组织对个体的改变大，虽然组织的概念已深入人心，但若想对组织产生有效的影响，还需要更多系统的思考、持续的建设和不断的探索。 组织生态 组织是一种生态系统，而要构建这种生态系统并让它变得有效则可总结为OStar（Organization Star）：战略、环境、文化、机制、人才，组织生态的五个要素彼此间相互影响，共同作用。个体的分析固然重要，更重要的是从系统的角度来思考这五个因素，再从每个因素的视角去分析彼此影响。  图1 组织生态 一、环境 当下互联网正处于巨大的变化中，这里不仅仅是企业和具体的行业环境，更包括时代的大环境： 1、中美关系 —— 新时代：中国的崛起和美国世界领导地位的动摇，加剧了中美关系的变化，与欧美国家联系密切的中方企业难免受到不同程度的影响，而互联网企业受到的限制更大。无论结果如何，未来都必定会形成一种新的政治格局，由此对互联网行业（尤其是全球布局的互联网企业）的影响也将是巨大的。 2、疫情影响 —— 新形态：疫情是当今世界的巨大催化剂，造成各种影响的同时也提供了更多的可能，让人们不得不开始思考新的业务、产品和管理形式。 3、规范统一 —— 新秩序：近2年互联网行业动作频频，行业规范呼之欲出各项规范都在逐步加强。以中国目前的互联网体量和影响力，迫切需要更加符合当下经济发展的新规范，这些将成为未来互联网的新秩序。 4、冲突频现 —— 新格局：CNNIC数据显示，2020年中国网民规模占比已达到70%，增长率趋缓。如今，在市场有限的前提下还要保持一定增长率，各巨头之间的冲突必定会加剧，这正是未来组织需要做出及时调整来适应的大环境。 二、战略 环境是战略的温床，不同的企业制定的战略不同，但优秀企业之间差异性并不大。可一旦战略上出现错误，彼此之间将出现巨大差距。于是当一个新兴市场出现时，巨头们会因为害怕错过机遇而盲目地进入。虽然竞争对手间的战略是趋同的，但是战略执行是不同，不同的组织对战略的理解和执行更是不同。战略不仅需要顶层的战略设计，还需要经过层层的传达才能通过一线人员的专业变成实际的价值。 目前可以在企业战略中发挥核心作用的HR比较少，其更多从执行战略而非战略执行的角度开展工作。这里姑且从战略落地的角度来阐述： 1、战略思维 战略思维的敌人是职能思维，战略思维的伙伴是系统思考。在一个企业中担任过不同要职的绩优人员更容易形成系统思考，他们拥有更多职能视角去接近企业的经营本质，更可能形成战略思维。战略思维的核心是聚焦目标，是意识层面和行为层面的统一。战略思维的鉴别要素是策略思维，这是基于使命和愿景的思考，是对环境充分认知后的前瞻判断，是对内部文化、人才和机制自省后的坚定，是有谋略有计划的实现过程，包括格局的高度、视野的前瞻、策略的精准、目标的合理、思考的系统、洞察的敏锐和执行的递进等。 2、战略分解 战略通常比较宏观，需要在战略思维的基础上做出分解，即战略分解是战略思维的行为表现。分解是战略要素的重构，会涉及到职能和流程，但很多时候职能和流程的长期存在反而影响战略分解。所以战略分解如何基于目标和共识的统一，做出专业优势的分工成为成败的重要一环。 3、战略执行 战略执行是将分解后的目标进行落地，是战略分解后的结果呈现。这种执行是紧扣战略分解的目标而做的执行，并根据内外环境的变化进行合理调整或优化。首先，及时高效的调整需要执行层具备战略思维，很多组织通过缩短管理层级和路径加强执行层的战略思维。其次，战略执行依赖科学的战略分解，各个指标相互协调和影响，当不同职能面临执行困难和选择时，可以从目标和分解关联性角度做出适当取舍。最后，除了有效的分解，还需要在执行的过程发挥专业优势（而非职能优势），职能本身除了高效率之外，也可能固化，甚至有时执行方式比战略目标更容易让人迷失。 三、文化 文化活动、福利、员工体验等是文化实践，是文化的外在表现形式，而文化内核是一个组织的使命、愿景和价值观。简单说，就是一家企业的晋升选拔的标准、决策分析的依据和现有价值判断的准则。一家企业的组织文化，需要领导者长期、持续、全身心地投入才能带来改变，这里说的组织文化包括：组织意志、组织思维、组织行为、组织实践。  图2 组织文化建设 1、组织意志 意志是一个领导者内心的表达，是内心的信仰，一般需要在组织中沉浸一段时间才能总结出来。目前多数企业的HR面对的不是企业大BOSS，就需要转换成细分组织来理解，组织意志中的一个关键要素是领导者意志。 2、组织思维 组织的意志是核心，可以无限发散，但思维的转变是渐进式的，需要通过不同的维度构建。思维的构建方式是多样的，具体如何选择需要视情况自行判断。此处介绍一种常见分法：价值、管理、执行和专业四个维度构建思维。价值维度和管理维度更多体现在中高层，管理维度和执行维度更多体现在中层，执行维度和专业维度更多体现在中基层。所以在组织思维中，高层的思维是核心，中层的思维是重点，基层的思维是表现形式。当基层思维出现问题时，一定可以在高层中找到源头。 3、组织行为 组织会基于不同思维维度做出相应的行为，比如基于价值维度进行价值定位和战略选择，基于管理维度进行绩效管理和人才管理，基于执行维度进行制度流程和分工协作，基于能力维度进行能力评估和专业反馈。同时，这些行为又反过来持续强化组织思维。如果企业想改变文化，应该更多从行为改变的角度去反作用思维，从而带来组织文化的影响。 4、组织实践 组织行为是一种群体行为，应用到具体的实践中就构成了相应的项目，这里的项目是组织行为发生的场景或者是行为的集中化表现。当一个行为自然频繁地发生，就会形成某种思维意识。但组织行为的发生需要更多有意识的引导，构建更多的组织文化项目作为行为场景，从而提高行为的频次和强度。组织实践贵在坚持及领导者的持续参与，组织的改变是渐进式的，只有持续影响才能不断积累，最终实现文化和思维的改变。 四、机制 文化保证组织的思维模式，思维是行为持续重复后的固化，这需要机制作为有效保障。有时机制也会持续地影响思维，从而影响文化。创造某种机制前，首先要尝试理解现有的机制。现有的机制是战略、组织、人才和文化共同作用的结果，通过机制可以看出这四者之间的关系。机制的分析常常陷入现有问题的发现和应对，忽略了彼此之间的关系的厘清，不同要素间的相关影响和作用才是关键。 1、机制诊断 在机制诊断过程中常受到HR职能的影响，因为机制诊断是由HR牵头，加之要考虑诊断后需求落地的问题，所以现在诊断很容易走向人力资源化的方向。组织和人力资源虽然有诸多重叠，但本身也有不同。一些企业的核心管理者参与甚至部分主导，可以减弱人力资源职能化的影响，增强业务化分析元素。此处用OStar的视角来看机制诊断的结果，尤其是现象诊断后的关联性诊断。以某组织从职能向敏捷组织转变时的机制诊断为例，如图3。  图3 组织现状诊断 2、组织结构 组织结构是企业经营的布阵，反映企业的职能结构和职权交互，来源于企业的商业模式又辅助于企业经营。传统的企业经营结构更偏向业务线的职能化，即工作流程的协作与分工，如此可以强化业务线的高效流转以及规模优势，更容易实现业务闭环来提升壁垒。但这样的组织也会暴露市场反应迟缓、信息与决策路径过长和业务单元机动性不足的问题，于是很多互联网企业都在做敏捷化改造来适应多变的市场环境。 如果用特种部队来形容这种敏捷化改造，前台是特种部队，各个身怀绝技，配合默契，信息透明，独立决策；中台依赖强大的系统提供先进的武器、及时的信息、制定精确的目标；后台强大的资源和系统将各种生产要素整合，为中台高效化运转提供可能性。显然，如此的组织结构的确可以提升组织效能，也让近两年很多企业追捧中台化。但如今也出现对中台化的反思：中台化的构想本身很好，但它对组织的成熟度要求非常高。更多企业把中台理解为职能整合和流程再造，把敏捷理解为规模大小和职能的分工，其实中台化是企业商业模式的组织化表现。组织结构不是按照HR的想象来构建，而受到企业的商业模式、经营战略和企业文化等多方面的影响。这里不仅能体现企业家和管理者的智慧，还需要勇气和决心。 3、目标管理 组织的发展和变化是将愿景通过战略来实现，战略通过目标进行分解，目标通过指标进行落地。每一层的信息传递都可能折损，比如上下对标出现偏差，左右对齐出现失衡。所以对于每个层面上的目标，都要配以相应的管理行为进行纠偏，并将这些行为与HR的目标管理有机结合。业务流程是主线，HR的管理流程为辅线，结果应用是共识，这两条线的有效融合需要更加业务化的HR，更需要企业决策者的顶层设计。  图4 组织目标管理 4、绩效管理 绩效是企业自我经营和发展的管理体现，谈到绩效会涉及到战略、目标、团队和人才等问题，HR通常更加关注绩效的管理流程——计划、辅导、考核和改进。流程只能保证“把事做正确”，却做不到“做正确的事”，唯有跳出流程去分析绩效的构成，才能对绩效有深入的理解。  图5 组织绩效管理 绩效管理的内部构成分为人才管理（个体）、团队管理（群体）和目标管理（企业）三层，目标是顶层设计，团队是管理主线，人才是落地手段。一个管理者在绩效上要实现激励性和公平性，应从目标的角度思考，否则就极容易受个体的影响，而给团队管理造成负担。一般情况下，管理者会在期初进行目标制定与分解，期末对个体进行评定，管理者也会收到上一级的绩效评定。其中目标矛盾（个体目标与团队目标之间的矛盾）、团队矛盾（团队成员之间协作与激励的矛盾）和人才矛盾（短期激励与长期激励的矛盾，当下绩效与未来潜力的矛盾）需要调节和平衡。 五、人才 组织能力不是员工能力，但组织是由员工构成的，组织能力要靠人才落地，而构建适合组织生态的人才无外乎选、用、育、留。  图6 构建适合组织生态的人才 1、选正确的人 人才具有聚集效应，人才不仅是选出来的，更多是通过实践鉴别出来的。很多企业习惯于用标签去鉴别人才，比如招聘时用“211” “985” “双一流”等，这样做固然便捷，但也会因此失去一些“正确的人”。这就涉及“选”的重点是“选正确的人”还是“便捷地选人”之间的平衡。正确的人，包括“兵”和“将”，选“将”是选的重中之重，因为“将”天生具有精兵的吸引效应。“将”不仅包括内部的，还包括外部的，企业中的“将”对文化和组织的适应性是关键。对“将”的识别要从多个维度去判断，不仅是现有的文化价值体系，还需要有更前瞻的视角和是包容“将”的不同。现有评价体系是基于现有的既得利益者构建的，企业运行得越久，现有的评价体系越固化，企业的文化基因弊端会越强大，甚至走向某种极端。这种对“将”的包容是基于价值观一致的前提，对理念和文化背景不同的包容。其次，“兵”也很重要，兵可能是未来的“将”，也是现在的组织能力的实际落地者。除了面向全员，统一标准之外，关键是全面养成。“选”不仅是一次性的招聘，更重要的是过程鉴别。人才在发展的过程中会遇到多次选择的问题，每次的选择和发展都要靠实践进行鉴别。 2、育更好的人与用合适的人 “育”和“用”是一件事情的两个面，但无论是“育”还是“用”，前提都是“选”，选对了人才能开始育人和用人。对于人才而言，“育”是“用”的结果，“用”是“育”的内容，包括如下： ① 平台化的系统和运营：平台化不仅指的是某种系统，更多的是平台化的思维，是人才的平台化。人才发展是“育” 和 “用”的平台化，是通过标准化来为个性化的和特殊化的人才培养提供服务内容。同时不断积累专业内容和沉淀实践成果，将可以固化的内容再反哺到平台中形成内循环，即“育用一体化”。 ② 专业强化：专业是指分析和解决问题的能力，虽然专业一直以来都是人才评价的重要依据，但依然会受到企业不同的文化基因的影响。可以把人才和企业结合起来，定义企业中的专业标准，文化下的专业识别，通过知识拓展、技能精耕、经验复制和方法沉淀强化专业。 ③ 实践发展：实践是最好的人才发展方式，尤其是一些有挑战性的任务、不确定的目标、探索性的项目等，都是实践鉴别人才重要的方式。真正的人才不用过多普适性的培养，而是更多通过职能融合、职权扩大、竞争鉴别和激励公平来实现。他们需要工作内容上的“空间”和自我发展上的“空间”。 3、留共发展的人 在思考留人的问题上，HR更倾向于留下所有的人，或者留下更多的人。其实企业需要用“留不下”的思想去做留人的事情，留下或留不下是从企业角度思考，而不是人才的角度。现实中，当出现留不下应该留的人，管理者才可能会去做一些“选”“育”和“用”的工程性建设，而不是静态地去分析人才留用的问题。人才从第一次接触企业，甚至还没有进入企业时，“留”就已经发生了。等一个人要离开的时候，“留”已经变得没有意义了。要把“留”做好，就要做好系统性的建设： ① 规划：用组织的思维去规划人才，用“留”的思想去规划“选”“用”和“育”。 ② 评价：依据组织生态构建人才评价机制，依据评价机制建立人才的盘点与反馈。 ③ 发展：基于人才和企业的共同发展，通过工作本身去构建人才发展内容。 ④ 领导力：领导力是彼此间的交互，是团队和人才的基础。主管也许无法决定最终的去留，但可以决定人才留的时长。员工本身也需要拥有更多的领导力，这样才能让团队更好地实现彼此间的影响和协作。领导力本身就是一种双向的影响力。 结语 组织的问题有时细思极恐，好比一个石头投入湖中，泛起的层层涟漪，最后波及到范围远远超出自己当初的设想。虽然HR不断地对组织进行人为干预和引导，但依然无法避免组织本身的生命周期。当面临外部强大的环境时，内部的有效变革是重要的驱动，但这种驱动的方向与外部变化的方向间的夹角是OD的关键价值，组织发展的有效性也必将成为组织的核心竞争力。 |
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