5年前，还没有晋升高级项目经理时（P8），在公司KM平台发表了一篇文章《我对PM价值的理解》，当时正值《PMBOK®指南》第6版刚出版不久，结合3年的项目管理经验，自己理解的项目经理价值在于加速和平衡。
加速是多快好省地达成项目目标。平衡不仅仅只是项目管理的四个要素（时间、成本、范围、质量），不仅仅是短期目标和长期目标，还有各干系人之间的利益，干系人间的满意度。当时还特别谈到，项目经理核心价值的几个体现：建立规则、可视化、管理项目的风险、实现项目的收益和产品能力。
不可否认，其实对实现项目的收益和产品的能力，那时更多的停留在表面。
5年后，晋升P10近一年半，正值第7版刚刚出版不久，也在这期间负责了中大型项目，以及百人团队，有了新的认知和体会，近期也重新梳理了对项目经理核心价值的理解。参考如下图：这篇文章再来聊一聊，现阶段我对项目经理核心价值的理解。
在当前的认知和理解下，我认为项目经理的核心价值是包含三个阶段的，也即：事—>人—>组织。其中事的这个维度包括正确的做事和做正确的事；人则是指打造高效能团队；到组织层面，则是指项目经理要带领项目团队达成项目目标并促使项目为组织创造价值。接下来一一解读自己的梳理和理解。在正式地解读之前，先看看《PMBOK®指南》第6版和第7版的概述。2017年9月6日，《PMBOK®指南》第六版正式出版，相比较之前的版本，有三个主要的变化：1、《PMBOK®指南》第6版用一个完整的章节来描述项目经理，可见对项目经理的重视度越来越高，也更期望并认可项目经理在项目和组织中的重要性。2、《PMBOK®指南》第6版特别引入了这个项目经理的“能力三角形”，其三条边分别为技术项目管理、领导力、战略与商业分析能力。这要求项目经理不仅要具备项目管理知识和技术的硬实力，还要具备团队领袖的领导力，以及高层次的战略管理和商业分析能力。这是一个由低到高的能力进阶， 更匹配了项目经理的职业发展路径。3、《PMBOK®指南》第6版每个知识点的后面，都特别增加了敏捷场景的阐述，说明对敏捷的重视程度更高，也愈发觉得敏捷在VUCA时代下项目的普适性。2022年年初发布的《PMBOK®指南》第7版，则在原版本的基础上，编排上面有了颠覆性的变化（之所以说编排，是因为结构上的变化很大，但很多知识域细品的时候，还是原第6版）5大过程管理组进化为12原则；10大知识域进化为8大绩效域。项目的成功不仅仅只是聚焦于范围、时间、成本、质量的达成目标，而更多的是在竞争性制约因素下实现预期的商业价值。这正是哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）博士《项目管理2.0》对未来项目管理的重要论述。项目经理从只聚焦于在什么时间，做了多少事情，控制了多少成本，达成什么样的质量，演变为，项目经理或许是一名商业分析师、是团队的领导者和管理者、是干系人的沟通者，更是项目收益的实现者。在思维方面，也需要有一定的转变，可能之前更多的是员工思维、任务思维、交付思维、线性思维、确定性思维。在12大原则和8大绩效域中，项目经理更需要具备管家思维、商业思维、价值思维、系统性思维和不确定思维。项目经理能力要求在第5版之前，聚焦的是知识能力、个人能力和执行能力。到第6版的时候，引入了PMI能力三角：项目管理专业技能、领导力、战略与商业分析能力。到第7版，能力三角已经演变为能力四角+行业技能。能力四角是在项目管理专业技能、领导力和战略与商业分析能力基础上，增加了数字化能力。除了数字化能力，还有行业技能，意味着当下及未来，项目经理的业务能力要求也会更高。之所以要了解《PMBOK指南》的演变，是更有助于理解项目经理核心价值。在最新版《PMBOK®指南》中，虽没有明确的文字定义项目经理，但已经隐含了真实版的项目经理的定义，即：项目经理是由项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的人。当前，在我的认知层面，我理解的核心价值分为三个维度：事、人和组织。第一个阶段：正确地做事，其核心是加速。聚焦的是项目任务按时完成。加速是很多初始成为项目经理一段时间的主要核心价值和体现。大家可以想一个问题，项目团队没有项目经理的时候，项目仍然可以达成目标，因为可以依照项目组织过程资产和经验。那么当项目团队委派一个项目经理时，项目的推进往往会比预期要更快地达成。这里的主要原因在于，项目团队任命正式项目经理之后，项目经理会重点聚焦在每个任务的完成时间，会在这个过程中不断地去跟进，落实，从而加速任务的按时完成。在项目管理四要素上，更聚焦的是时间，也就是怎么更快地去完成各个任务，从更高的维度来说就是如何更好地提升效率。而实际项目管理的过程中，初始成为项目经理，在很长一段时间，我们都是从跟进事情开始的，并且在这个过程中，通过运用所学的项目管理知识和技能、包括方式方法，比如关键路径法、比如敏捷方法论等，都是为了加速项目的进程。
在我看来，每位项目经理的成长，都是从怎么加速项目任务达成开始的，并且在这个过程中不断地学习、复盘总结、提炼和升华的。第二阶段：做正确的事，其核心是平衡，聚焦的是项目目标按时完成。
在经历过第一个阶段项目历练和学习成长后，项目经理会成长进阶到事的第二个阶段。开始逐步思考如何做正确的事。
这个阶段项目经理的核心价值是做正确的事，其核心是平衡，聚焦的是项目目标按时完成。很多初始成为项目经理的时候会激情满满，带着一股热情投入到项目中，但真正走过一段时间之后，才会发现现实的残酷性。不仅每天忙忙碌碌，关键是没感觉自己有什么成长，而且内心还需要承受巨大的压力。
在国内大多数企业中，项目经理都是属于弱矩阵，有责无权，通过激情和项目管理的技能，是可以一定程度上加速项目的进程，但同时也会在现实中碰壁，甚至挫败感不断，甚至怀疑自己的选择。在这条路上前行，我也经历过内心的博弈，但最终信念赢得了阵地，成为了自己坚持走下去的动力。
所以从博弈胜利的开始，就会不断地去思考，复盘和总结，尤其是在项目推进过程中实实在在经历的挫折、困难、挑战等等。
因为终将会发现，一味的蛮干，即便是各个项目任务很好的完成了，但若对项目目标的理解不到位，对管理层的预期理解不到位，很有可能会导致做的越多，错的就更多。
那么，在这个阶段，项目经理除了考虑时间加速以外，更要考虑时间、成本、范围和质量这四个要素的平衡。时间成本决定着效率；范围和质量决定着效果。也即，项目经理逐步成长的过程中，要考虑效率和效果的平衡。
在目标的层面上，效率是短期目标，效果是长期目标，且效果终将是大于效率的。但在实际项目的推进过程中，项目经经理需要追求效率和效果的平衡。
也就是说，项目经理要关注短期目标和长期目标的平衡。在干系人维度，因为项目经理有责无权，那在项目管理的过程中，自然是要去思考如何更好的了解干系人的预期（尤其是核心干系人），如何平衡好干系人的期望。真正做到既达成了项目目标，又让干系人都满意。
当项目经理真正去思考如何做正确的事，如何聚焦项目目标达成时，才是真正很好的运用项目管理知识和技术，是“会干”的层面。
项目经理在事的维度，首要关注的事情就是目标。从正确地做事进阶到做正确的事情时，必然是需要以目标为导向，且需要在正式开始之前，花大量的时间了解项目的背景，做好项目的规划。
很现实的情况是：当一个项目立项，可能一开始范围和目标很明确，但可能这个目标很大，需要花大量的时间去分解，去细化；或者一开始没有很明确的目标，目标比较笼统，随着项目时间的推移，要不断的去明晰项目的目标。做为项目经理，必须要花大量的时间去分析和分解项目的目标，去了解清楚领导或者发起人，还有其他主要干系人对项目的期望。让目标真正落地，让目标成为项目的导向。当目标明确之后，在做正确的事情上，项目经理需要不定期的对范围进行梳理，并且不定期的和项目管理层对齐目标。
在项目推进过程中，以事情来驱动时，终究是离不开人的因素。由于没有正式权力，所以通过规范流程，并建立相应的规则，可以在某种程度上解决没有正式权力，但又可以比较有效地推进项目往前走。流程是为效率服务的。流程包括但不限于：项目的研发流程、需求流转流程、需求变更流程、资源制作流程、资源合入流程、版本合入流程等。项目经理需要思考能够流程化的都用流程来规范。当然，这里也需要把握一个度，不要为了制定流程规范而制定。但流程本身所具备的约束力是有限的，所以，在这个阶段，还有一个核心价值体现就可以通过建立相应的规则，以便更好地对团队进行约束。流程和规则的建立，是项目经理这个阶段非常重要的核心价值体现。当流程和规则建立之后，项目经理要做的事情就是去守护这个流程和规则，并且不断地进行优化和调整。这些规则和制度的建立，最主要的目的就是帮助团队成员逐步形成自我管理和自运转。这是我认为做正确的事情这个阶段非常重要的一个核心价值体现。
项目经理要想尽一切办法，包括借助项目管理工具、平台，以及建立沟通机制和体系，让整个项目管理过程可视化，透明化。包括但不限于：项目规划和目标的可视化；项目需求和任务的可视化；项目问题和风险的可视化；管理层和团队间的可视化。其中，项目需求和任务的可视化，也是明确团队各自角色和职责的可视化，这点非常重要。还有在可视化方面，项目的过程呈现和向上的汇报，也是可视化和透明化重点考虑的维度。对于向上汇报来说，比如项目的信息同步，并不是简单的发一些报告，更重要的是，要对信息进行整合、处理、精简并及时的同步给项目各个干系人，让项目干系人都能及时的掌握和了解项目的状况。通过可视化的方式，让项目管理过程更加客观、清晰、明了。假设过程中一旦项目出现问题，项目干系人能够为项目提供必要的支持和帮助。项目渐进明晰的特点，决定了项目是有风险的，项目经理要去提前发现和规避风险，将风险落实到实际的计划中，让项目运行在可控范围内。第一、项目经理需要有极强的风险意识，在应对项目风险上，要做一个积极的悲观主义者。要时刻思考项目可能会存在的问题，会影响目标实现和达成的问题。切忌不要盲目的乐观，觉得项目运转很顺利，没有什么问题。第二、以目标为出发点，识别一切可能影响目标达成的点。这方面可以在目标确定之后，以项目经理的经验为出发点，同时借助项目管理团队一起识别；在识别风险点之后，给出相应的应对方案；然后再和项目管理团队一起开会对齐，落实每个风险的应对计划，并且将这些风险点落实到实际项目的过程中；最后建立相应的汇报机制，定期地对齐风险和影响面。第三、关注项目的重难点。项目的重难点，往往是项目容易出问题的地方，会影响目标的达成，也是项目潜在的风险点。项目的每个阶段，都会有当前这个阶段最主要的事项，这些事项往往也是项目的重难点。关注项目的重难点，重点跟进和解决这些重难点，使之不影响目标的达成。第四、在具体执行的时候，重点关注项目的关键路径。一个项目分解到不同的版本迭代交付后，每个迭代版本，都会有关键路径。这些关键路径就是项目经理重点关注的地方。同时在精力允许的情况下，下沉到业务中，切实地了解业务，及时掌握项目进度是否符合预期。当出现偏差时，及时了解情况并进行调整。第五、多维度地向上沟通汇报，了解管理层的期望和反馈。通过向上沟通汇报，更高维度的了解管理层的期望和反馈，也是有助于更好的理解目标，更好的对风险进行管控。在做正确的事情维度上，以上这些的最终目的都是为了多快好省的达成目标。随着经验的不断积累，项目经理在处理事情的时候能够游刃有余，并且通过不断地复盘、总结，最终提炼和形成了自己的项目管理方法论时，项目经理则会开始释放大量的精力，来做更高维度的事情。有更多的时间思考，会真正理解，事情的背后都是由人在完成，在做正确的事情阶段时，可能更多的是关注个人的效率；而进阶到人的维度时，才会真正有意识地去关注人，才会着重关注团队的整体情况关注团队的效率。所以进阶到关注人的维度时，项目经理的核心价值是要开始打造高效能的团队，更多的时间关注和熟悉业务，聚焦业务目标的达成，并且真正思考和参与到团队的管理中来。也正是基于在事情处理的时候游刃有余，对项目经理作为一名整合专家也会有更深入的理解。项目经理是一名整合专家，就在有责无权的背景下，通过良好的团队管理能力，把更多有能力的资源 ，整合到一起，引领团队更好的为项目服务，这也称之为“巧干”。在进阶到人的维度时，核心价值体现之一是要具备一定的产品思维，要知道产品会做成什么样，要更聚焦业务目标。对于目标来说，本身也是有层级的，我理解的目标分为三个层级：项目最直接的目标、项目的业务目标、产品的战略目标。
项目目标，是指投入多少人、多少时间，要做多少事情，要做成什么样，要在哪个时间点达到上线发布的标准，是项目最直接的目标。通常对应的就是时间、成本（人力）、范围和质量，也就是说，每个版本的发布时间。
业务目标是指做一个项目或者一款产品，所期望或者会带来怎样的收益和成果，是投资项目真实的目标。产品战略目标是指企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，符合组织战略的收益，是终极目标。当项目经理进阶到高阶时，因为在对事情的推进和处理上形成自己的管理套路。这个时候自然是会释放更多的精力来关注项目的业务目标。这也是我认为项目经理非常重要的核心价值体现，项目经理是需要懂业务的，需要懂业务背后的价值，才可以更好的带领团队加速（多快好省）的去达成目标，也可以更好的平衡目标与目标之间、干系人之间的利益。
在具体执行层面时，更聚焦业务目标之后，对于项目整体的规划，目标的传达，都会更加具有牵引性。从PMBOK指南对项目经理的定义来说，项目经理是项目团队的管理者，进阶到关注人的维度时，核心价值体现之二是要成为一名真正的管理者，要有意识的去理解什么是团队和做好团队管理。组织心理学家罗杰·施瓦茨，是这么定义团队的：团队是由一群人组成，他们的角色明确且互相依赖，为产生某些结果(产品、服务或决定)而共同担责，这些结果可以被评估。这里界定了团队的几个核心要素：相互依赖、共同担责、实现共同的承诺、产出可以被评估。大多数的时候，项目经理或许是被动式地使用团队成员，当开始聚焦团队管理时，项目经理需要明确关键岗位人员，并且在项目推进过程中，重点抓的也是这些关键岗位人员，也称之为项目的核心骨干。尤其是当项目团队规模变大时，还需要根据项目和团队的特点，搭建符合项目推进的项目组织架构。在合适的项目组织架构下，这些关键岗位人员就显得尤为的重要了。
这两年开始负责中大型项目，百人团队时，这点感触尤为深。项目能否更顺利的推进，人一定的关键因素。关键岗位人员有缺失，会给项目会带来巨大的风险和影响。比如两年前，我们做3D大地图项目，当时就缺3D地编人员，没有经验的人评估做一个1200*1200的地图需要一万年，后来真正找到这个关键岗位人员时，3-4天就可以生成一个完整的地图。 管理的一个重要职责，就是寻找合适的人员，借助别人来达成目标。这是项目经理需要不断思考的。事情谁都可以做，但真正合适的人，项目经理必须要有自己的判断。定了关键岗位人员之后，各领域或各特性，还需要寻找合适的成员，哪怕是被动式的接受，也需要和各职能经理协商对齐，哪些人更合适放在哪里，而不是随便的安排工作。团队组建之后，项目经理需要深入了解每位团队成员。通过初期的梳理人才梯队，中后期事情的完成情况和效率，过程中及时的调整，做到知人善任。这样可以把更合适的人放到更合适的位置。
项目经理毕竟还是没有正式权力的，要想更好的达成团队的管理，在项目之初或者过程中，建立团队行为准则，以此更好的约束团队。
团队行为准则，是在建立团队规则的基础上的一个升华，规则会更倾向于冷冰冰的管理工具；而建立统一的行为准则，则更倾向于从人的感受维度来从更高维度约束，以原则约束行为。同时，借力打力，借助职能经理、高层管理来推动和拉动项目更好地往前走，以便达成业务目标。
一个好的项目节奏，是可以很好地控制项目团队成员参与的松弛度的，该紧的时候要紧，该松的时候要松。
同时，项目经理在这个阶段，还需要着重考虑适当的团队建设，包括氛围的建设，比如出游、聚餐、有意义的活动等（疫情下聚集不太允许，也可以公司内部茶话会、裸心会这些），让团队成员释放压力，松弛有度，更好的发挥主观能动性，进而提升效能，为项目服务。从关注人到关注整个组织，是一次升华，更是一次跃迁。所以，当项目经理进阶到关注组织维度时，其核心价值则是聚焦业务价值达成，并且成为一名卓有成效的领导者。 项目经理从管理到领导，也是一个新的阶层的跨越，其思考的维度也会不同，在关注人的维度，聚焦的是团队的业务目标，而上升到组织维度时，则更需要关注整个组织的目标；在关注人的维度时，更倾向于使用管理的手段，而上升到组织维度时，则更需要使用领导力，来更好的指导和引导团队，服务团队，最终都是为实现组织目标而服务。就当下而言，这个维度也我一直努力的方向，也是有意识培养自己认知的方向。
成为一名更高阶的项目经理时，需要聚焦到业务价值达成，这是在组织层面的核心价值体现之一。这和之前一个维度讲到的聚焦业务目标达成是有区别的。聚焦业务目标达成仍然是以目标为导向，而聚焦业务价值达成，则是以价值为导向。需要从更高的层面关注整个组织的价值，加速推进的同时，平衡好个人利益和组织价值之间的关系。借助项目价值环，我们可以比较好地去理解业务价值。如下图：
之所以要关注价值，是项目经理要培养并且要具备战略管理和商业分析能力，是要求项目经理能够从组织层面去理解项目，知道“为什么干”。不可否认，这个维度上来说，对未来的项目经理要求是非常高的，但或许正因为此，未来具备战略管理和商业分析能力，项目经理也会更加具备核心竞争力。我认为这是项目经理持续精进的方向，最终实现跃迁的阶层。那为什么项目经理进阶到这个阶层时，需要聚焦业务价值达成呢？当项目经理知道为什么而干时，从任务安排上，可以更好的阐明why to do，而不仅仅只是命令式的告诉团队 what to do。
很多时候，团队出现不配合的时候，项目经理要思考更底层的原因，到底是团队没有理解项目经理传递的目标，还是项目经理本身就讲不清楚所以然。时代在变化，项目在变革，信息的高速发展，使得项目团队成员在一个项目中，都是有独立思想的成员，他们也都会有自己的想法和见解，甚至有些成员了解和掌握的信息也足够对一些安排的事情提出合理的质疑。这个时候，作为项目经理的我们，不能仅仅只是告诉团队怎么做和何时做，甚至团队成员问起来的时候，觉得成员没必要了解。这样一来，则很大可能会降低成员的意愿。既然团队成员彼此有自己的想法，那么项目经理在落实具体的工作时，要倾向于，甚至要擅长去讲明原因，告诉大家近期目标是什么，远期目标是什么，我们这个阶段为什么要做这些，要强调方向和目的，以及价值所在。通过阐明是什么和为什么，让团队成员觉得干这些事情是有道理的。就拿游戏项目来说，在每开展一个需求时，项目经理都可以阐明，做这个需求的目的是什么，价值是什么，为什么这么安排，主要的考虑点是什么，对近期目标和远期目标有什么帮助，让具体负责落地的成员获取足够的信息，增强团队成员的执行意愿。而项目经理做这些，最终的目的也还是为了带领团队更好地达成业务价值，以便让团队彼此都获得预期的收益，不仅仅是物质层面，还包括精神层面。组织层面的核心价值体现之二是项目经理要成为团队的领导者，要具备有一定的领导力。要让团队觉得跟着你是有奔头的，是可以获得成长和收益的。
说实话，这点确实不容易，但同样，这也是项目经理持续精进的方向。要更好的精进成为项目领导者，也需要更好的了解项目经理视角下的领导。
项目经理视角下的领导，是设定愿景和目标、改进现有的工作方式与方法、激发和领导团队实现新的目标。 其行为特质包括激发愿景、拉动有效的变革、以身作则、授权他人、营造协作的项目团队环境，以服务支持为主（仆人式领导），从而更好地帮助团队和项目取得成功。 领导力的本质是使众人行，是能在不基于权力的情况下，让一帮人为你干活，而且他们发自内心地认为跟着你干有前途。 所以，具备项目领导力，是以人为本，是体现人性化的一面。这样在实际推动各项工作时，也可以更好地去平衡各个团队之间的协作，去更多地关注团队成员的意愿和过程中的感受。 项目经理在不断进阶的过程中，要能够运用自己的领导力，引领团队，激发他们获取成功的愿望，让他们积极主动地努力完成自己的工作。让团队成为一个有温度、有情感、有爱的高效能团队。 管理不易，领导更难。作为一名项目经理，在管好事的同时，我们要不断地去挖掘和提升自身的领导力。这样才能更加具备能量和信念，来帮助团队和引领团队，来感召团队中的所有成员，并形成独特的团队文化，让团队形成“精神共同体”，再通过利益互动，让团队形成“利益共同体”。当精神共同体和利益共同体相结合时，才会形成真正的事业共同体。 04 结语 最后，理解认知有限，解读也仅仅限于自己当前的认知和理解。 每位项目经理入行从跟进事情开始，懂得加速和平衡，而后一路披荆斩棘，成长为高级项目经理，更多的聚焦业务目标和团队管理，为打造高效能团队不遗余力。 当持续精进，跃迁成为资深或专家级项目经理时，则会更聚焦业务价值达成，并且具备更强的领导力来引领团队。 一起加油，努力精进，实现跃迁！
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