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马建升，华中农业大学动物营养学硕士。温氏中芯种业营销服务公司经理，国家生猪种业工程技术研究中心培训部主任，温氏华农养猪训练营总监，防非稳产培训总监。具有丰富的养猪生产培训经验，擅长根据不同公司及猪场的实际情况，设计养猪生产及团队管理体系内容。 电话：186 0200 8643 绩效管理驱动猪场员工业绩 — — 效益=动力*能力*执行力 
绩效是一种管理手段，能够通过收入杠杆来提升员工和企业的收入。但是往往会被误用或误解，绩效就是年底的福利，就是想办法给员工发钱。绩效管理是涵盖基层员工，中层干部和高层，不只是人力资源的事情。绩效管理是驱动力不等同于绩效考核。1. 重新定义岗位价值: 所有固定工资的岗位、流失率高的岗位、积极性低的岗位、固定工资+绩效占比不合理的岗位。 让每一个岗位都成为利润中心而不是成本中心，猪场保安可以兼顾场外生物安全工作，货物收发库存管理和提醒。浮动部分的绩效必须跟结果挂钩，跟阶段的管理目标挂钩。利润配怀阶段，后备利用率，配种分娩率，健仔数（产房体现，但是妊娠阶段决定），母猪膘情和喂料量，过程死亡率，配怀过程的成本和效率；产房，母猪采食量，进出产房的体重变化，断奶7天发情配种数，断奶重量，产房死亡率，断奶合格仔猪数量。过程的成本和效率。对于种猪企业我一直认为，阉公价值不大（种苗的十分之一），产房的管理重点是小种苗，阉公没必要花太多资源在上面。 养猪是很传统的行业，利润增长点是在食品端，如果要增加这个增长点，那就是企业战略规划部署了，规模企业都必须解决食品端和品牌的问题。第二个就是品种，这个是养猪行业盈利的天花板，品种改良能够提升PSY，降低料肉比，改善胴体品质。第三个，降本增效来得较快的是饲料的技术突破，副产品，杂粕，预消化的技术能降低饲料的成本。 效率提升，在国外两夫妻双休也能管理500-800母猪到15斤上市，我们用了10倍的人员干同样的事情，结果每头母猪还比别人少10头上市肉猪。当然这个是在高健康度的背景下的结果，母猪很少打针吃药的确能够降低劳动强度。从业人员的职业能力也是我们行业很大的短板，大多数老板重视固定资产投入而忽略赋能，几个亿的资产交给新手去练手，非瘟这几年新上很多项目大概就是这种情况。多生，少死，高效，健康就是员工的增长来源。养猪企业的系统能力是基础保障，赋能才能让员工成长增收。 | | | | | 公司2.5*60*25=3750*100门店=375000*12月=450万 |
万达电影年111亿，爆米花为主利润来源，一度占收入来源的72%3、评估系统：干了吗？过程 干得怎么样？结果立即执行的习惯4、激励系统：干得好与坏的说法，释放人性价值，奖优罚劣、奖勤罚懒让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有一定饥饿感，是符合现实需要的。
当员工能力提升，在岗位上创造出价值，能够不断拓宽知识的边界，能管事，管人，管钱承担更大的责任，掌握更多资源，外在驱动力才会转向内在驱动力。从物质追求向精神层次最求。所以要看我们的员工队伍中有多少人在基础的收入需求，有多少人的个人发展和企业的发展是命运共同体，有多少人正在提升往内在驱动力群体转移。赋能在这个过程中是很重要的因素。 逼出方法：会议、讨论、培训、培养、措施方法 养猪不是简单流水线作业，机械的重复工作，育种，环控，猪场建设，营养，饲养管理，人员管理，财务管理，猪病防治，生物安全，基本的生理需求，行为习惯都要懂一些。
员工能力分为六个层次，我们可以对员工分类，并进行有效的赋能指导。 能圆满完成此项技能的部分内容，但在现场的指导下，能完成此项技能的全部内容 能圆满完成此项技能的全部内容，但偶尔需要帮助和指导 能圆满完成此项技能的全部内容，不需要任何指导 能高质、高效地完成此项技能的全部内容 能高质、高效地完成此项技能的全部内容并能解决遇到的特殊问题 - 能高质、高效地完成此项技能的全部内容，并能指导他人完成
3、执行力系统（手）
两个PDCA的循环，执行说起来很容易。做什么，怎么做，什么时候做，怎样才是做好！处处对专业技能都有较高的要求。非瘟后基层人员流失，很多生产指标下降，岗位师傅传帮带非常重要。DO这个环节做不好相当于挖了个巨大的坑，没办法为企业带来利润或者实现员工实现收入目标。发现问题，分析问题，解决问题，改进方法。答案就在现场！一切回归现场，观察，思考，行动！ | | | | | | | | 考什么，怎么考，结果挂钩。加减法。目标责任书；只管结果，无过程帮扶 | | | |
基层：操作绩效（自我管理） 高层是指引，带领员工和利用公司的资源往正确的方向发展，突破。从红海竞争迈向蓝海获得新时期的竞争力。非瘟期间很多企业的确出现高层战略的问题，举债极速放大规模，对自己能力过分乐观，对猪价行情过分乐观，对别人的能力悲观。全部精力财力冲向一个非瘟下高价的肥皂泡。农牧行业是慢行业，系统的建立，沉淀需要像酿酒一样快不得，不能用资本驱动，不能用互联网思维快速驱动。高层要顶得住非瘟，顶得住18块的猪价，顶得住1800的猪苗的魅惑，这些都是短暂的稍纵即逝。唯有高质量发展，专业的团队，适度的规模，稳定的步伐才能走得更远。中层干部是带领团队排山头，运用好机制，绩效，赋能。非瘟后团队能力需要重构，生产管理能力，防非稳产能力。基层员工能清晰指导自己要做什么，要懂什么。自己怎么做才能拿到更好的回报，学什么才能快速成长。明确性：目标不明确，员工天天谈方向，方向≠目标，但目标=方向=责权利。关于指标，我在研究一些管理软件的时候发现，其实大多数技术指标和经济指标都是结果指标，没有过程指标。往往问题发现了已经是过去时，所以结果指标背后一定要有过程指标。 往往会出现以下的问题，“我到手的工资怎么只有4500，不是说好有6000的吗？”“给你买社保和公积金了”“拿不到手的不算”这种情况一般就是员工当自己是临时工了，来到了一个好企业，身在福中不知福。要不就是招聘时候没解析清楚。年底的奖金在养殖集团企业更加难端平，场情况不同，各地行情不同，为了平衡往往高层都会照顾好彼此的利益。做的好的没有拿到好的回报，做得不好的也有奖金。这个就会出现一个错觉，反正怎么做都会有。行情好的时候利润能掩盖一切问题，亏损的时候是危险的信号，团队的狼性会丧失，变成一群等靠要的羊。割肉式绩效：提高成本，有时效性，有效期短，这个问题的确不好解决！
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