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01 我是一名注塑车间的生产主管 我是一名注塑车间的生产主管，完成PMC交给我的注塑生产订单是我的任务，先介绍一下我的工作背景（此处掠去公司名，注塑机共27台，海天+震雄都有，吨位从40T到250T，模具精密度一般，有10%高精密模具，60%属于普通精密，剩余30%生产频次低。 公司注塑模总共有700多副。长期使用的会打库存，大部分来源客户月计划。因此我们有一部分生产计划要根据客户每天的用量去规划排产，如客户月用量10万只，日用量5000只，那我们必须保证每天5000只的供货量）。我们的销售内勤兼做了PMC，话说是不是很多企业都是这个情况，销售内勤真的能干好PMC吗？
图片来源网络 02 没了我，生产果然出错 这里就不讨论这个，我们公司2个销售内勤，一个10年老员工，先称他为小A，产品熟悉，各个流程环节也清晰；另外一个销售内勤入行快1年了，称他为小B吧，对流程和工艺基本都不懂，就是把客户的订单与成品进行核查，然后减掉库存下发任务了。 除了这两个人以外，还带了一个新人，叫他小C吧，入行2个月，如果我在现场，会对小B的生产任务单进行库存及材料核对，对于小A的任务单，基本瞄一眼可以进入正式生产排程了（因为小A会把成品，半成品，以及原材料数据都备注好给我，感谢他）。 细心的朋友应该已经发现了，如果我不在现场，小B直接和小C对接，里面就会出现各种问题，还需要做查库存，信息核对等相关工作。前段时间我因为一些急事，请了3天假，结果那几天的生产计划执行不到位，加急单没排产，排好的计划原材料不够，模具损坏没人跟……让我不得不重新花费心力去排产。 事后，我进行反思并复盘了一下，这些问题其实一直都存在，只是我对产品了解，基础信息和模具产能都比较清晰，所以调度起来能直指问题点，并及时去干预并解决，如果我不实时了解生产情况（这个过程我一直用表格在管理），一些数据没有及时更新，也及其容易出现手忙脚乱的情形。
图片来源网络 03 和销售内勤对接的2个主要问题点 从注塑车间的管理流程来看，我现在碰到的问题主要有以下几点： 1.销售内勤发给我的生产订单（产品，数量，交期），数量不准确。 比如下的任务是S外壳10万只，我通过ERP或表格核查成品，半成品，原材料后，实际生产任务只要做8万只或12万只，数量相差巨大。这个过程是销售内勤计算原材料或库存时出现的问题（公司规定是销售内勤核对成品，半成品，我来核对原材料仓），主要是小B半成品这一块仓库比较多，对产品不熟悉导致。有人问，你为什么核对，不核对又不是你的责任，我想说的是，如果我不核对，未来少做，我仍然要安排生产，多做了，原材料用完可能会影响我其他生产任务的排布，我仍然要擦屁股，所以我会在销售内勤下给我计划后，来做一次生产任务的核实，成品，半成品，原材料的核查确定是我能排生产计划的第一步。 2.每一个生产订单完成度不能及时了解。 由于销售内勤每天都有几十种产品要下给我，而我对每个任务订单都要分解，到最后我要跟进每个生产订单的3个维度的数据，1，生产订单总数，2已完成数，3未完成数。一周积累下来，是一个庞大的动态数据，我每天都要看一下哪些生产订单已经完成，实时做生产调整。（这里如果我不及时调整，就会出现模具顺起来后，打过多库存的情况）。同时，我和销售内勤沟通的核心环节就是这个内容，他每问我一次，我都要查一次回复，沟通成本实在是太高了。 以上两点是我在和销售内勤交互的时候认为最繁琐、费力的，并且仅仅起到了信息交流的作用，价值不大却浪费大量时间成本。
图片来源网络 04 注塑车间管理的5个核心问题点 下面要说的就是本部门的核心问题： 1.拆解生产订单后，每一个小的生产任务是否完成不清晰，漏单严重； 比如S外壳10万只，我要10天生产完，但是由于其他订单的安排或原材料不充足，我要先生产3天，然后隔几天再上去打，这样我就要把这个10万只拆解为2个生产任务，所以我的生产任务数≥生产订单数，东西多了以后，每一个生产订单是否完成，我又要花时间去查询，整理，调整。 2.生产排程排好了，对应生产的模具却是坏的。 这个是影响我生产排程的核心因素，我可以通过ERP去实时了解物料是否到位来决定该产品是否安排生产，但惟独模具是一个变量，我不能实时的了解排产中涉及到的模具状态，今天5号，我排了8号进行S外壳的生产，结果到了8号早上或7号下午，别人向我反馈，模具是坏的。怎么办？还能怎么办，马上加急维修，找模具组的人判断修模完成时间，时间太长就改生产计划，短的话马上修，机台先等着。如果我5号就知道模具是坏的，就可以当天马上去干预模具车间，那我8号就可以正常生产了。（这里就会增加一个工作，每个生产任务都需要核对模具状态，我又必须做，不然排的计划执行不了，还得我来擦屁股） 3.模具修好了，我却不知道（很傻很天真）。 对应第二条，急单的产品，明明对应的模具修好后，模具组却不通知我，都要等我主动问的时候才告诉我。（有人就问了，你们的试模流程呢？流程都有，但是模具老师是否上报，完全取决于他个人，谁都不知道维修的具体情况。所以我还会每半天就会去模具组转一下，更新自己的数据，这里又增加了一个工作） 4.加急插单对于已排计划的影响不清楚。 这个是必须要面对的事，无条件满足客户需求，加急单我肯定要马上安排。但是每次插单完成后，对其他订单的影响，我都要重新去核算一遍，导致每次插单都等于重新排程。有时候人在车间，虽然脑子知道如何安排下面的事，但是马上会有其他琐碎的事让我不能及时去记录，结果所有的生产任务变更都在我脑子里，以致于信息传达不到位。 5.生产计划达成率具体多少不知道，机台效率不清楚。 虽然我每天都在做以上4项的内容，但是没有将事情数据化，因为无法专门去统计自己每次生产排程是否按时完成，最多管控到最终的结果，导致每天都很忙碌，但是车间整体效率是高是低不清楚。 6.太依赖注塑车间主任的个人能力 我请假或不在现场，马上出乱子，这些节点问题都不复杂，都是信息互通和干预调度的问题，但是我却无法让小C快速复制这些能力，这对我来讲不是好事情，因为不能仅依靠经验去解决问题，更多的是要将经验数据化，沉淀在公司的知识库。 1-5点是我认为目前最大的5个问题，也是我每天花时间最多的，第6点算是对自己的一种鞭策吧。
图片来源网络 05 信息化软件解决问题不彻底 我也经常和老板沟通这些问题，并希望通过一些信息化的工具来解决，同时我也与多个做ERP，MES等相关软件的企业做过交流，发现这些软件都是从物料的角度和财务的角度去解析，而不是站在注塑生产任务的角度，和他们交流的时候，软件企业总是摆出确保物料数量准确性才是生产排程核心步骤的姿态，完全忽视了注塑车间一些基础数据的变量和对应关系。确实物料准确性是前提，但这不是注塑排程的核心因素。在我开始排程前，ERP类软件解决了我确认生产订单的步骤（解决了我要生产什么东西，什么时候完成，解决不了我要怎么生产和生产过程管控的问题），MES解决了我数据获取的问题（解决了什么设备完成了什么东西，解决不了和模具状态的对应关系以及生产过程中插单、暂停等变化问题）。 我分解了一下自己的生产排程，主要有两大类维度的数据基础，第一类：物料信息类，产品：成品，半成品，原材料，这三项是我必须在排程前要知道的，ERP可解决。第二类，对应关系：模具，产品，机台，日产能，班次，实际产能；第三类，变化应对：插单，暂停；只有把第二类和第三类都满足了，才能做到基本的注塑生产排程。这里大家就可以看出，机台的稳定性是最高的，只有模具是个动态变化的因素，怎么才能把模具状态和生产紧密关联起来呢？
图片来源网络 06 模具论坛重拾希望 终于，我在和模具论坛的专业人士的交流中，了解到他所用的一套系统，里面涉及的原理及内容和我的想法不谋而合，结果如何，等我再研究一下，希望能把我的问题解决掉，到时候我再分享给大家成功的案例。 |
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