人力资源36：如何更好地坚持组织管理三大基本原则？

企业只要存在组织，就一定存在组织管理原则。如果我们不能坚持组织管理原则，则组织将不组织，“国将不国”，所谓“没有规矩，不成方圆”其理在此。组织管理有三大基本原则，即：“分层管理，逐级负责”原则；谁分管谁负责原则和例外管理原则。该三大原则，我认为尽管比较“古老”，但它并未过时。相反，在新时代，我们更需要坚守，推陈出新，不管是职能型组织、还是矩阵型组织或是平台型组织。因为这是组织有效运行、维护管理秩序的基本保障。除非我们不需要组织。没有组织，管理也将不复存在。

第一、分层管理，逐级负责原则。

“分层管理，逐级负责”原则含义是上一层级只对下一层级进行管理，下一层级只对上一层级负责。从行政指挥管理角度，公司管车间，车间管班组，班组管工人。从业务管理职能角度，公司各职能部门在不打乱行政统一指挥链的前提下可对生产现场直接进行业务指挥和分层管理。我们有些领导喜欢一竿子插到底的管理方式。这种越层管理，越俎代庖的结果，往往是“顶着石臼做戏，吃力不讨好”。自己很累，但事倍功半，同时又打击了被其越过一层人员的积极性，使他们丧失责任感、进取心，并引起不满。

我有一年咨询时认识一位张总，他的屁股后面老是挂着一大串钥匙，问其何用？他说：上班前我要打开所有办公室、仓库、车间的门，下班后要关闭所有办公室、仓库、车间的门，这些事都由他自己做，否则他不放心。这位领导非常敬业，也非常辛苦。他既扮演着总经理角色，同时又扮演了仓管员角色，仓管员为作何感想？他不会感激总经理为其做事，他会感到总经理不信任自己。作为一名领导，扮演的是领导角色，不是劳动模范，角色不能错位、颠倒。

第二、谁分管，谁负责原则。

该原则含义是在其分管范围内，上级不应贸然干涉甚至代替下级工作，而应创造一种工作环境，促进下级在其分管工作范围内尽责尽力，主动地开展工作，并负责到底。只有在超出自己权限和能力范围，无法处理问题时，才会向上级请示、报告。正常情况下，领导应充分授权下属开展工作，不贸然指挥、干涉下属内部事务、人员，只有在下属希望时或无法解决问题时才予支持、赋能，帮助或亲自处理。

有个老板告诉我：他不敢出远门，出去没几天，家里就乱成一团糟。在外面，整天提心吊胆，每天打几十个电话进行遥控指挥。他不在，那些管理人员便无所事事，不知道干什么好；一回来，他们又争先恐后汇报请示。老板出差回来后门前经常出现排长队、坐堂门诊现象。 这是当老板的悲哀，其悲哀的根恐怕由其自己引起，事必躬亲，大事、小事一人说了算，久而久之，养成管理人员的惰性，依赖习气。

第三、例外管理原则。

该原则是管理者只管文件规定外的或违反文件规定的例外事物，凡是已有规定的，管理的最大任务就是提升执行力，出现违规事项，异常事项，变动事项时，处理必须及时、坚决解决，并逐渐标准化、规范化，使之不成为例外事项。

有一天，我正在老板办公室与陈总沟通。一位车间主任推门而入，急切地请示道：“陈总，您看，这批货要不要发？”陈总脸色一沉，批评道：“这事怎么又来问我？你去看看程序文件是如何规定的？”陈总将车间主任轰出了办公室。看此情景，我笑了，说：“陈总呀，您已进入九千状态了”。

有些领导越级管理，并不是他喜欢，而是迫不得已。因为下面不得力，无法搞定问题；因为下面缺乏担当，让他无法放心；因为这项工作很重要，他不得不亲自抓。

有些领导喜欢干扰下级分管范围的工作，因为在他眼里就是不顺眼，不满意。有的领导平时不太关注、指导下属工作，经常出差在外。突然有一天出现了，然后一个个下属被他数落，指令改正或怎么做，弄得下属灰头土脸，手足无措。对于这种现象，我们把它叫做“乌鸦式”管理。突然有一天，一只乌鸦飞来，叽叽喳喳叫一通，拉了几泡屎，然后又嗖地飞走了。

有些领导规范化管理意识薄弱，喜欢指令式管理。什么事情都要以他的指令为主。实际上大部分工作都有制度规定。如果他的指令与制度规定一致，那么他的指令就是多此一举，如果他的指令与制度规定不一致，那么首先是他领导违反了制度。久而久之，员工渐渐认为制度是没有用的，还是领导说了算。这样的企业永远是以“人治为主”的企业。

当我们想违背组织管理原则的时候，我们可以找出很多“正当”的理由。这些理由确实是客观存在的。但是我们由此就可以肆无忌惮地破坏组织管理原则了吗？！当我们不想坚持组织管理原则的时候，同样我们可以找出很多理由，使你心安理得。当你想坚持的时候只要一个理由就够了。因此，归根结底还在于你坚持组织管理原则的意识是否正确，意愿是否强烈，法治精神是否具备，自律是否严格。

那么，我们在管理中如何更好地坚持组织管理三大基本原则呢？解决方案是：

1、树立正确的现代管理意识，强化坚持组织管理原则的意愿和自律。我们只有坚持好组织管理原则，才能更好地提高管理效能，才能更好地提升下属责任感和担当精神，才能更好地培养下属成长，才能更好地建立良好的组织秩序；

2、建立科学、清晰的岗位系统图，明确上下左右组织关系。越级管理常常与组织关系不清晰、不合理有关。

3、完善岗位规范，坚持责权一致原则。责任是权力的本质，权力是尽责的手段。为有效履行职责，必须赋予对应的权力。越级管理有时是因为权力在上面，责任在下面的缘故。

4、提升下属履职意识、意愿和能力。导致越级管理，与下级担当不够、能力不足紧相关。因此，我们要通过提高识人、用人的能力，使用合适的人员并适时优化配置；通过绩效管理，强化其担当意识；通过指导、教练和学习，为下属赋能，提升下属的胜任力；

5、坚持领导管人，流程管事。领导的重点是管事还是管人？无疑是管人。只有把人“搞定”，许多事自然就能搞定。这里并不是说领导不要管事，而是指在管人与管事两者之间领导的精力和时间的分配。如果领导把90%以上精力和时间用于管事，那么由于疏于管人，事就越来越多，问题也就越来越多，进入恶性循环。只要具有重复性质，就可以建立流程，通过流程进行管理。企业经营管理活动中的“事”95%及以上都具有重复性质，因此都可以建立流程进行管理。只有这样领导效能才能提高。一个好的领导应至少把80以上精力和时间放在管人上面，多做人，做好人，少做事，做好事。 任正非认为：“管理就是抓住三件事：客户、流程与绩效。”

6、坚持规范化管理八个必须：该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进。

7、当突发或特殊情况，迫使领导违反组织管理三大基本原则之一时，应该将其视为应急管理之举，而不是常态化管理。事后，应与有关人员沟通并确认，应有系统的改进或预防措施，使之不再重复发生。如：越级管理发生后，应与被越级管理者进行沟通、说明，并提出今后的期望；如帮助下属处理异常问题后，应指导下属下次如遇到类似情况怎么处理，应指示下属针对本次异常问题进行原因分析，采取有效措施，确保以后不再发生。通过标准化，使异常不再异常。

领导应当当好教练，有计划、有重点地赋能下属，压担子，促使下属茁壮成长。一个优秀领导必须成为一名合格的教练，既能帮助员工成长，又能催化员工内心动力。“全球第一CEO”杰克·韦尔奇认为：“伟大的CEO就是伟大的教练”。 马云在阿里，员工不称他为马总，而称马老师。2018年5月13日，马云出席母校杭州师范大学110周年校庆，他再次说道：“我从来没有学过如何当CEO，我是用做教师的方法去当CEO。在我看来，CEO就是首席教育官。”