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2019年第24本书 这本书是林桂平、魏炜、朱武祥所著，魏炜和朱武祥貌似是专门研究盈利模式的，出了这个系列的好几套书。书中有很多概念写得很清晰明了，奈何我这种数学逻辑差的人，很是难以记住。  文/装装子 书中讲，传统的盈利模式往往比较单调，比较依赖主营业务。 但在如今"微利"时代，市场竞争导致产品、渠道、促销同化，甚至利润来源同化，突破"同化竞争"成为致胜关键，出路就在于实现盈利模式的转变。 首先，需要弄清楚的是，什么是盈利模式？盈利模式是指企业的收支来源与收支方式。它需要回答以下几个问题：收入从哪里来？成本向哪里支出？怎么收入，怎么支出？ 书中做了一个表格，大意就是，企业的盈利，可以从直接顾客、第三方顾客，以及直接顾客和第三方顾客的组合来获取；而成本的支付，可以是企业自己承担，也可以是第三方伙伴，以及两者的组合，甚至可以是"零可变成本"。
创新的盈利模式，可以打败强大的竞争对手。 书中举了当年游戏机市场，任天堂和索尼的争夺大战。一开始是任天堂一家独大，其电子游戏机风靡全球，自己还开发了很多游戏。盈利主要是"游戏机销售收入＋权利金收入"。 所谓"权利金"，就是在与第三方的游戏研发商合作时，收取高额佣金。因为自己的游戏机是市场上的霸主，所以任天堂就很任性，对第三方游戏研发商很不友好，合作条件很苛刻，除了收取高额佣金，还会限制他们的游戏研发数量，甚至游戏是否合格也要通过他们的认证等，以确保自己的独霸地位。 其他的游戏研发商由此生存困难和憋屈，任天堂呢却赚得盆满钵满。 任天堂称霸10年后，索尼登场了。索尼首先从游戏机的开发上突破，生产了输出效果强大的游戏机，以此跟任天堂展开核心产品的争夺战。 但索尼深知自己的游戏研发实力不如任天堂，于是大力吸引第三方游戏研发商合作，给他们开出了很优厚的合作条件，然后利用游戏机亏本出售，完全靠"权利金"赚钱的盈利模式，赶超了任天堂。 而且在这个过程中，第三方游戏研发商也获得了丰厚的回报。 所以可以看出，任天堂和索尼的争夺，其关键点就在于第三方资源的争取。而本来第三方就是迫于无奈才跟任天堂合作，所以很快任天堂就失去了他们。其实这也反映出，包容和利他的市场才有更长足的生存机会。
第二，来讲讲剃须刀和刀片的组合计价模式。 所谓的"剃须刀－刀片"，指的是通过低利润、一次性的剃须刀切入市场，形成用户基础，锁定用户消耗刀片的市场，并通过源源不断的销售刀片来获得利润。这种经典模式在很多领域都有应用，譬如咖啡市场的绿山"咖啡机＋K杯"，而它们必须配套才能使用。 绿山咖啡的年报显示，咖啡机基本以成本价或者略微亏损价出售，根本不赚钱，其赚钱的来源主要是K杯。绿山咖啡还把这种"剃须刀－刀片"模式做了拓展，允许其他咖啡生产商、茶及热可可生产商也可以采用K杯包装销售，在绿山的咖啡机上面使用，绿山公司为此向他们收取每杯6美分的权利金。 第三，在收支来源上，你必须找到利益相关者，并设计一张大家都能受益的盈利网。说白了，就是相关企业之间的合作，同时也涉及异业合作。 案例：ESI是一家美国科技信息研究所，它的商业模式中，涉及三类利益相关者：会员、保险公司和加盟零售店。 ESI的会员在拿到医生的处方后，可以直接到ESI最近的加盟零售药店刷卡取药。刷卡成功后，处方信息会自动上传到ESI云端，接受全方位审核（用药史、保险资格、选药、价格、报销比例等）。 审核是ESI的核心流程，它有权修改医生处方。会员刷卡后，在极短时间里，ESI就可以计算出一个新方案，既保证药效和安全，又能为会员和保险公司节约药费。这就杜绝了医生过度用药、浪费开药等灰色收入。而这也是ESI为会员、医疗保险公司所带来的价值。 而ESI的盈利来源，主要是收取保险公司的费用，因为它为其节省了赔付开支。
第四，让顾客变成你的销售员。这个有点像发展下线那种。 讲一个会员制的盈利方式，一家叫Medifast的卖减肥产品的公司，已经减肥成功的"前"胖子可以注册成为公司的健康教练，只要通过考试就能拥有一个ID号和个人专用网页，公开显摆自己的减肥故事。 只要有"现"胖子相信，并从你网页上购买了减肥产品，你就可以获得提成。如果健康教练的业绩不错，还可以升级为商业教练，商业总监等，从培训下一级中获得收益。这个公司因为这种会员制模式，盈利年均增长率超过了40％。 第五，收支来源的资源能力，在于你要找到大规模的客户池来进行合作。 2007年，美国艺人"王子"通过与《每日邮报》合作而盈利颇丰。他跟《每日邮报》合作，免费赠送了280万张新推出的CD给读者，只向《每日邮报》收取了很少的费用。这属于倒贴，唱片销售是严重亏损的，但王子的知名度却提高了。 后来他在伦敦开了8场演唱会，所带来的门票收入，以及获得的赞助费，却刷新了该地区的记录。而《每日邮报》也因此发行量在当日陡增20％，并带来了大量广告收入。这样的合作，就在于利用双方的流量来达成共赢。
第六，关于"一个业务，多元盈利"的模式，即进场费、过路费、停车费、邮费、分享费。 淘宝是如何赚钱的？ 1，实名认证开店后，要发布新品，商家要缴纳保证金，以确保不出现违规行为； 2，发布新品时，若觉得免费模版不够好，商家需要付费使用更好的模版，且这些模版非永久性，按月或年计费； 3，想推广自己的产品，需购买广告位； 4，产品交易额达到一定数额，商家需支付淘宝手续费； 5，淘宝会不定时发起各种特别活动以帮助商家促销，商家若要参加就要缴费。 第七，让顾客来定价。 在英国，有一家叫小湾的餐厅，于2009年开始实行让顾客"看着给"的收费模式，结果使得整个英国的经济处在低迷的时期，它的盈利不降反升。 看了这个案例，第一个冒出脑子的想法是，这样的盈利方式在中国绝大部分地方是行不通的。"看着给"一定要看人文环境。如果在一个素质不高不低的地方，你要设置一些隐形条件，使得顾客不吃白食，让自己保本。 而看着给，之所以能创造价值，是因为： 1，充分发掘了潜在客户，使得市场容量扩大，同时有可能获取顾客的最高意愿价格； 2，带来巨大的广告效应，有社会新闻性。更少的宣传，更多的客户，意味着商家更大的价值空间； 3，提升商家在顾客心中的形象，前来尝试的顾客不再只关注价格，而更关注体验； 4，帮助商家迅速掌握商场各类消费者的心理价位。
第八，关于拍卖的盈利模式，来说说美国的倒数购买网，因为它的模式更新颖。 在美国的倒数购买网，主要拍卖的是房子，卖家设定价格后，每天匀速降价1％，一直到有人出价或卖家撤回为止。 这种拍卖方式，简直最完美地把准了买家和卖家的心理诉求，对买家和卖家都有特别刺激的吸引力，买家自然会在自己认为的低价购买，而卖家因为有撤回权，所以自然会以高价卖出。 整个过程都是一种平衡的博弈，但交易达成时，买卖双方都是绝对满意的状态。 第九，关于组合计价。额，太过复杂，难得总结，自己看书。 不过这一章节中，有一个非常厉害的"剃须刀－刀片"案例。瑞典利乐公司，主要生产销售包装材料、饮料加工设备和罐装设备。 最开始，它进入中国市场，主要是向乳业企业销售灌装设备，但因太过昂贵，一下子就要几百万，且同行竞争激烈，它并没有赢得市场，于是转换了思路：企业只需付款20％就可以安装他们的设备，按此后4年，每年需订购一定量的利乐包装材料，才可免交剩余的设备款。 这个方案对于当时缺乏资金的乳业企业来说是具有致命吸引力的，于是利乐立马扩大了市场份额。而它的竞争对手被死死地关在门外。 而最终，乳业企业经过激烈竞争后，只剩下少数几家，并且只能微利。拿出财务报表一看，才惊讶地发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料，占了40％的销售成本。可这个时候，这几家乳业根本无法摆脱利乐了。 为啥呢？要说利乐也是够鸡贼，不，够聪明。因为它们并没有坐享其成，多年来一直升级自己的设备，使得设备不但只能使用他们的包装材料，而且这套设备给乳业提供了很多有价值的增值服务，譬如可以在生产过程中追踪模型。 打比方，如果顾客购买的牛奶出了问题，那么可以根据产品所储存的信息，追溯系统，快速地界定差错产品的责任环节及产品范围，从而有针对性地召回差错产品，而不是当日流入市场的所有产品，避免了不必要的损失。 所以，乳业巨头们都愿意又无奈地乖乖地为利乐赚钱。利乐也够厉害，完全是利用过硬的专业技术拿下了这个市场，拥有5000多项技术专利，且有2800项正在研发和申请中。
另外关于组合计价中的交叉补贴，其实就是要覆盖不同消费层次的消费者。 分时计价，就是在不同时段给出不同的定价，利用时间区隔开不同的消费群体。在酒店行业、机票、电影票等上面应用最多。 最后，是关于盈利模式的综合应用。讲了万达、SOHO中国、中国好声音等的案例，都比较有意思。 这本书最大的亮点，就是各种各样的案例，可以给人很多启发。如果你像我一样，知道得很少，还是值得阅读的。 ps：这种书信息量太大，完全是强迫自己写总结，以便之后翻阅。 |
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来自： 装装子的书房 > 《创业圈·经济学院》
