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最近在看《项目管理知识体系指南（PMBOK 指南）第六版》这本书，联想到之前以及现在自己在做的开发项目，发现无论是方法论还是招数、火候，还差得比较多。 之前看二爷的专栏，他提到：产品或项目经理应该要靠「获得非权力性的影响力」来组织和协调工作，也就是靠自己的影响力而不是职权力把事情做成。 从这个角度来说，项目管理的本质，是不断跨越职责边界，带领一群人从头到尾把事情做成。这并不是一项很容易的事，如果抛开权力、制度、控制力等，是否还能使一群人形成合力？ 打算将这本书的内容结合自己的实际工作以及体会，做个系列笔记。本篇是第一篇，对项目管理做个整体回顾。 项目管理的历史
1917 年，美国一位名叫亨利·甘特的机械工程师，发明了著名的甘特图，就是一张标明计划与实际完成情况的图表。 而到了二十世纪50年代，在美国的路易斯维化工厂。他们把检修流程精细分解后，竟然发现，只要缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。这就是至今项目管理工作者还在应用的「关键路径法」，简称 CPM。 在《格鲁夫给经理人的第一课》中，格鲁夫提到一个概念：「限制步骤」。我认为这是「关键路径法」的另外一种说法。 再往后，就是更加细化的内容，包括WBS、PMBOK指南诞生、标准族等。 什么是项目管理？ 在这本书中，项目管理的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 概括起来，项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内，完成项目的各项工作，对组织资源进行计划、引导和控制。 项目管理的十大领域 项目管理的十大领域，将项目管理的工作内容划分为：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理和采购管理。 其中，进度、成本、质量、范围是 4 个核心领域，风险、沟通、采购、资源、干系人管理是 5 个辅助领域和 1 个整体领域。 范围管理解决的是「做什么？」的课题；进度管理则是「花多少时间？」；成本说的是「花多大代价？」；质量则是「达到什么要求？」 如何应对风险？如何管理沟通？有多少东西需要买？有多少内部资源？在一个项目中有哪些干系人，他们的需求和期望如何管理？ 而项目整合管理则是说：如何实现整体最优？
项目管理的五大过程 项目管理的五大过程和PDCA类似，分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
启动过程组意味着正式开始一个项目，或者是开始一个项目中的新阶段，包括识别干系人和制定项目章程两个子过程。 规划过程组可以说是项目管理工作中最为繁重的一个环节了。如果说启动是要明确目标，那么，规划就是要把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。 规划做好之后，就是考验执行力的时候了。这个阶段重在整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。 执行并不意味着在任何情况下都要一成不变。当外界环境或内部要求发生变化时，项目管理者也要审时度势，沉着应变，适时调整各方，以更好地实现目标。 收尾过程组是五个过程中的最后一个，而头和尾都是最容易被忽略的。在这个阶段，要交付项目成果，组织团队回顾复盘，归档所有文档等组织过程资产，正式结束一个项目或阶段。
写在最后 项目管理中，比较重要的是「非权力影响力」。很多时候，项目管理的边界比较模糊，放眼全局你能看到的地方，什么都得操心。 在《格鲁夫给经理人的第一课》中，格鲁夫问了一个问题：经理人的产出是什么？他最终给出的答案是：经理人的产出＝他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。 这其实也特别适合项目经理和项目管理：项目团队的整体产出才是项目经理的作品，项目经理的核心是带领一群人从头到尾把事情做成。 |
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