|
导言：有企业客户想学习华为，提出“345”战略，即“3个人干5个人的活儿，拿4个人的钱”。对企业来说，这无疑是诱人的目标。但如何将这个目标通过一整套管理措施，真正在企业中落实下去？这是本文希望回答的问题。 文 / 徐继军 01 什么是“345”战略 根据公开资料，345”战略最早由华为的创始人任正非提出。 在华为，这种做法被称为“获取分享制”，可谓闻名天下。 2014年9月，任正非在华为激励导向和激励原则汇报会上发表讲话，提出“获取分享制应成为公司价值分配的基本理念”，并对此做出高度评价：“这两年人力资源贡献很大，提出来一个'获取分享制’。你赚到钱，交一点给我，你才能分享；你赚不到钱，活该饿肚子。获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。” 无独有偶，马云在阿里巴巴2014年的年会上也提出过类似的倡议。 站在企业家决策者的立场上，“345”战略无疑可以大幅提升企业运营效率，令人深感鼓舞。 但是，从“想到”到“做到”，中间跨度很大，相隔甚远！当这项任务部署给人力资源负责人时，就从理念问题变成了技术问题。 而且，对于很多公司而言，其管理基础和人才队伍相比华为肯定是天壤之别，具体情况也是多种多样。对于这些公司而言，要想落实“345”战略，其难度也要更大。 那么，该如何实现这个落地过程呢？ 这个过程大概分为三个步骤：  02 战略解码 理念和口号要转变成实实在在的行动，首先必须完成从理念到指标的解码。 “345”战略，包括了三个重要指标： （1）人均生产率。3个人干5个人的活，意味着人均生产率增长66.7%，说起来容易做起来难，这可是相当不简单的事情。 （2）人均薪酬水平。3个人拿4个人工资，意味着人均薪酬水平增长33.3%，这件事情要实现，其实也不太容易。 （3）薪酬创效水平。4个人的工资换来了5个人的活，意味着每花一块钱的薪酬，创造的价值增长了25%。对于公司来讲，这个指标比人均生产率更接近本质。 而且，这三个指标之间，形成了一个有意思的“三角关系”。如下图所示：  其中，只要两个指标确定了，第三个指标同时也就确定了。这是企业在设置这三个指标时需要留意的地方。 03 目标确定 还是以我们提供咨询服务的这家公司为例。 这家公司的组织层级分为两级：公司总部、区域公司。那么，要推行“345”战略落地，就需要在这两个层级分别确定指标。
我们基于“产值”确定了公司的三个关键指标：人均产值、薪酬产值、人均薪酬。如下所示：  工作分为两步： 第一步，历史数据统计。根据2019年到2021年的实际表现，将过去这三年的指标值分别进行了计算统计。在统计过程中，必须注意前后统计口径一致。 第二步，指标讨论决策。基于过去三年的指标值，由经营管理团队、人力资源部坐在一起，根据外部环境、内部情况，确定出2022年实际的目标值。这个目标确定的过程，要求有牵引力，同时要求务实。 毕竟，空想出来的指标，再诱人也毫无用处。
公司下面有若干家业务相似的区域公司。这些区域公司的任务，是要分解完成公司总体的目标。 问题的难点在于，每个区域公司经营管理水平差异比较大，指标确定难度很大。如何把整体指标准确、有效地分解到每个区域公司，极有挑战性。 如果搞指标绝对值“一刀切”，公平性是毋庸置疑的。但其结果是，水平高的区域公司毫无压力，水平低的区域公司根本做不到。不利于水平高的区域公司更进一步，也不利于水平低的区域公司健康运营。 如果搞相对提升水平“一刀切”，对水平高的区域公司就成了“鞭打快牛”，水平低的区域公司又无法缩小其与领先者的差距。而且，这种做法，失去了公平性，也不利于激发各区域公司力争上游。 我们认为，区域公司的指标确定，既要保证公司整体目标的实现，又要兼顾各区域公司不同的历史现状，还要让所有区域公司认可机制的公平性，从而让机制产生自运行效果。这是关键所在！ 我们首先分析了各区域公司上年度的实际表现：  然后，创造性地使用了一套“动态调节机制”，解决了问题的关键点。这套“动态调节机制”如下图所示：  这套机制的要点如下： （1）实际表现排序。各区域公司每年的实际表现结果必然有高有低，首先根据其水平不同进行排队。 （2）提升目标设定。根据排队结果，对表现最好的区域公司设定一个相对小的进步要求，对表现最差的区域公司设定一个相对大的进步要求。当然，这些指标设定，对于各区域公司而言，客观上要能承受，主观上要能接受。其他区域公司的进步要求，则根据最好公司的指标、最差公司的指标，自动通过差分计算得出。 （3）你追我赶的自运行机制。好的机制设计，一定能够实现最大限度地自动运行，并且能够实现动态调整。在这套机制下，公司只需要根据整体需要，确定出最好公司、最差公司的指标，剩下的事情就不用管了。这套机制一旦开始运转，就会看到下面这样的场景：
实际上，这套“动态调节机制”适用范围非常广泛，可以用来解决很多机制设置问题。 04 结构控制 通常情况下，设定总体指标之后，就可以通过授权的方式，让各区域公司自行分解目标，确定行动计划，然后开展追踪纠偏就可以了。 但在企业实践过程中，我们发现，对于结构提出指导性意见，进行必要的结构控制，对于后续方案的质量，会发生重要的影响。 那么，如何进行结构控制呢？
对于公司整体而言，通常会有如下关键决策点：  通常需要考虑几个问题：
上面这些问题的决策，除了要考虑公司的历史数据之外，还应该对照行业标杆，以保证决策相对合理。 通过框定这些关键性的结构指标，就可以防止公司随意调整人员、增加领导职位、增加职能部门人数的“冲动”。而在管理实践中，这些“冲动”随处可见，并且往往都有“必须如此”的理由。
对于公司整体而言，区域公司是“打粮食”的业务单元，因此无论是人数占比，还是薪酬占比，都向区域公司做了倾斜。 但是，在区域公司内部，依然存在着如何有效控制结构的问题。同样会存在如下的关键决策点：  这些决策点的思考逻辑，和公司整体问题的思考逻辑是一致的。 05 写在最后 上面的内容，最终还要细化到每个具体员工职位的调整，以及薪酬的调整，才算是真正的落地。而越接近具体的操作方案，需要考虑的细节越多。限于篇幅，就不再一一展开了。 我们从中应该能够体会到，从一个管理理念的提出，到最后方案的落地，中间存在着一系列专业而具体的工作。好的管理理念，的确需要管理体系来支撑。 此外，还有一点不能不提。经过系统分析之后，我们发现这家客户并没有实施“345”战略的条件。这个理念虽然很好，但是这家公司在目前的阶段无法实现。甚至于，要实现“456”、“567”、“678”，当下对于他们而言都很有挑战性。 而且，我们还发现，这家公司要想实现比较理想的指标提升，不能仅仅在分配机制方面想办法，需要从业务流程再造、组织架构重构等相对底层的管理模块开始优化才有可能。 这无疑是一个重要的发现！ 当然，我们认为这恰恰是“345”战略的价值所在。因为指标最核心的价值，就是牵引组织找到进步的方向和路径。 这件事情也提醒了我们，在确定战略和指标时，还必须考虑到外在环境和市场机会问题。 市场环境很好、市场机会很大、发展空间不是问题的时候，可以用“345”战略激发员工积极进取、多多付出、勇挑重担，这无疑是很好的措施。 但是，当市场环境不佳、市场竞争加剧、发展空间萎缩的时候，“345”战略就不合时宜，因为可能引发剧烈的裁员，破坏组织的健康。此时，更应该着眼于如何保持生产率水平。 所以，好办法也有其适用的条件和时机。 |
|
|
来自： blackhappy > 《我的图书馆》
