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导读：中企内潜规则泛滥，有的是因为领导者素质太低，内心的真实想法上不得台面，所以才热衷潜规则，这一类无可救药，不讨论。但也有很多领导者想推行明规则却力不从心，并错误归因于文化等因素。而真正原因是中企压根就不会建立明规则，只能任由潜规则泛滥，属于管理方法问题，解决之道并不难。 目录： 1、中企潜规则泛滥，是文化问题还是管理问题？ 2、备受追捧的真实案例：用潜规则的套路做表面文章 3、采用积极的下切式思维，躬身入局具体分析：症结是什么？ 4、如何让明规则有效：不一样的手册+表单 5、高效利器：无处不在的手册 6、小结：天下难事必作于易，天下大事必作于细 Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业的科学技术，定律和效应如同数理化的公式般清晰。 1、中企潜规则泛滥，是文化问题还是管理问题？ 所谓潜规则，通常指明规则缺失或者无效，而通过实际行为形成的，可能难以言说但得到广泛遵守的事实规则。 1.1、文化所致？这种想法是思维缺陷 五花八门的潜规则泛滥是中企的通病，再加上问责处罚、绩效模式下必然激烈的人事斗争，使中企职场普遍勾心斗角。很多人对此虽深恶痛绝，但认为是固有文化决定的，企业管理无力改变，这也导致中企内空谈文化之风甚浓。 而他们臆想中的外企，不仅经营毫无压力，钱多到花不完，而且员工都是高素质的外国人，完全不会人事斗争和潜规则，压根无需管理、全凭自觉即可，所以管理企业就像度假。并认为这一切都是“外国”的文化背景成就的，似乎“外国”都一个样，而外企也都在外国。 但中国境内有数十万家外企，不仅来自文化背景天差地别的多个“外国”，而且员工99%以上都是中国人。按照文化论，他们应该面临中企同样的困扰，并采取同样、至少相似的管理方法。但都没有，方法和状态反而与各自的本土企业高度一致。意外吗？打脸吗？ 不去切实分析具体问题并想办法解决，而将原因归结于虚无缥缈的文化等抽象因素，使问题看似无解的思维模式，其实是一种思维缺陷：上推式思维。因为可以在不作为、不解决问题的同时缓解焦虑，空谈文化还能找到高大上的优越感，所以是一种典型的弱者逃避型思维。 1.2、企业的组织管理是专业学科，而不是思想文化体系 首先，企业的组织管理是现代科学体系下的专业学科，而不是虚无缥缈、可以自由放飞的思想、文化体系，其因果逻辑关系的清晰程度，丝毫不亚于数理化的公式和定理。所以，管理企业就像数理化考试，只是一个抽象、一个具体，形式不同而已。 其次，相比文化等因素的若有若无，企业劳资双方的利害关系要紧密得多，所以组织管理对人的影响程度，远远不是文化背景之类的因素所能比的，甚至可以反过来对社会环境产生明显影响。但如果组织管理不作为或方法不当，就只能任由社会因素的无序泛滥。 所以，那些采用现代组织管理的外企，无论文化背景、国民特性如何天差地别，企业管理不仅没有被这些因素左右，反而彼此高度相似。因为他们学习和应用了同样的管理技术，只不过存在学霸和学渣的区别而已。而中企压根没学过，是文盲般的存在。 1.3、所谓的文化特色，其实是管理方法的结果 如果看过美国通用汽车前高管写的《绩效致死-通用汽车的破产启示》，或日本索尼前高管写的《绩效主义毁了索尼》就会发现：当年绩效模式下的美企和日企，跟当下的中企几乎一模一样：推诿扯皮、弄虚作假、急功近利、人事斗争。他们的文化呢？员工的高素质呢？ 包括对中企影响十分深远的杰克韦尔奇，无论他在职还是离职后，通用电气的职场氛围都与中企十分神似，人事斗争十分激烈。由此也可以看出，企业管理的决定性因素，是领导者推行的管理方法，而文化背景等因素的影响不是没有，但小之又小到可以忽略不计。 因为中企领导者普遍不懂组织管理，所以不知道中企当下的这些“文化特色”，其实是中企那些“特别”管理方法的必然结果。更不知道这些方法，早已被理论和实践充分证明是错误且必然失败的，是别人走过的弯路和失败的教训。所谓的特别，只是特别落后而已。 1.4、建立规则，就是出台个文件规定吗？没人遵守是人的问题？ 尽管如此，如果说中企领导者连建立规则都不会，很多人还是难以理解：不就是出台个文件规定嘛，有什么难的？问题是没人遵守，责罚也控制不住，明明是人的问题。还是那句话：为什么同是国人组成的外企就可以呢？真的是人的问题吗？ 试想一下，业务流程规定远比规章制度重要和严肃得多，但文件在大多中企都如同废纸，规定和执行两层皮。表面看是人不遵守流程，而根本原因是管理存在结构性缺陷，缺少落地的必备工具：表单，不失控才是怪事。所以并非人的问题，而是管理方法问题（见之前章节）。 同理，出台文件规定很容易，但如果内容不够合理、执行无法落地，依然会沦为废纸。那如何有效建立规则，给企业一个清朗的职场环境呢？首先不能依靠人的自觉性，因为不可控。更不能靠责罚，因为那是万恶之源，只会适得其反。那怎么做呢？先从一个案例开始。 2、备受追捧的真实案例：用潜规则的套路做表面文章 2.1、真实案例：用行为建立规则——潜规则的套路 国内一家以务实著称的大型中企，在全国多地设有分公司，随着业务规模的不断壮大，分公司变得越来越重要。于是，老板决定对各分公司进行巡视。老板出发前明确要求接待从简，不要铺张浪费，主要领导更不要浪费时间接送。 但他所到的第一站，不但分公司的总经理亲自到机场迎接，而且专门租了豪车撑场面，还想安排高档宴请。老板十分生气，不仅严厉训斥，还对其施以罚款和降职留用的处分。消息迅速传遍了各地的分公司，之后的接待就都符合老板的心意从简了。 这个案例备受追捧，有很多新闻报道。但静下心来审视一下，有没有细思极恐呢？无论这个老板的出发点如何务实，带有如何强烈的积极意味，无法掩盖的是，其处理问题的方式依然像极了封建朝堂，用的都是潜规则的套路：通过实际行为建立规则，但做的是表面文章。 2.2、分析：用随意性的表面文章，只能收获投机性的刻意迎合 首先，罚款、降职并没有任何依据和标准，只是老板君临天下般随心所欲的金口玉牙，非常典型的人治。其次，之所以严厉处罚，无非是杀鸡儆猴，整肃风气。而且，大概率是老板早就猜到了会这样，并预先想好了对策：用这个倒霉的总经理做那只儆猴的“鸡”。 而之后其他分公司的接待从简，也不过是被儆过的“猴”们对“上意”的刻意迎合，充满了投机性和表演性质。那这种方式有什么新意吗？不但没有，反而是老掉牙的朝堂戏码，案例数不胜数。那效果如何呢？做表面文章，换来的只能是投机性的刻意迎合。 比如清朝的道光皇帝，厉行节俭并率先垂范，衣服破了都是打补丁，以为如此一来，就可以带动整个官僚体系的节俭。当然，大臣们为了仕途都会刻意迎合，甚至衣服没破也要补丁摞补丁，做足表面文章，充满随机性，但私下里依然极度奢靡。 案例中的中企，自然也难逃同样的结果：所谓的从简大多是演给老板看的，私下里官僚形式主义、奢靡浪费之风丝毫不差。当然，老板不是不知道，而是无能为力，只能启动消极的上推式思维，感叹人性贪婪，人员素质差，而没有反思是不是自己的管理方法有问题。 3、采用积极的下切式思维，躬身入局具体分析：症结是什么？ 3.1、下属不得不“猜”和“试探” 应该怎么办呢？那就是采用积极的下切式思维：躬身入局分析具体问题，找到症结并想办法解决。中企潜规则的利害关系很清晰：最直接和最大的利益相关方、践行者，就是领导的下属。从他们的角度看问题就会发现：为了职场生存，不得不“猜”和“试探”，是刚需。 就像案例中的老板，无论怎样强调从简，下属都不敢轻信。毕竟言不由衷、又当又立的人很多。猜不透就只能试探，反正马屁拍到马腿上也比得罪老板强，两害相权取其轻嘛。所以第一站的只能认倒霉，帮同僚们探了雷。 这就暴露出了问题的症结：下属们之所以费尽心思研究潜规则，并非他们喜欢去“猜”和“试探”，而是规章制度等明规则缺失或者无效的情况下，不得已而为之。结果往往是贤者身心俱疲，小人如鱼得水。所以，越是潜规则盛行的企业，越是小人得志。 3.2、明规则为什么无效？方法不对 那明规则为什么会无效呢？思维继续下切，把中企的文件规定翻开就会发现： A、通篇的废话。开篇往往用相当的篇幅讲一通目的、意义等除了编制者没人会看的废话，其后条款中真正有用的干货内容如果摘录出来，可能还不到一页纸，往往还不合理。对业务操作既没有指导性也没有约束性，废纸而已。 B、只有虚张声势的底线，没有清晰有效的路径。通篇的禁令和责罚条款，只相当于划定了不该突破的底线。而底线之上该做什么、怎么做，要么空白、要么模糊，也就是没有明确的路径，所以完全算不上规则。更何况，即便是突破了底线，也只是小概率地抓倒霉而已。 C、只是为了责罚有依据。往往编制者也没想明白到底该怎么做，只是为了出问题时有个责罚的依据。所以，条款要么是弹性十足地定性，领导可以翻手为云覆手为雨；要么是极尽苛责的“军规”，看似无所不包，但完全没有操作性，只能是抓倒霉。 如此的文件规定，压根就不是建立明规则，又何谈是否有效、能否遵守？只能任由潜规则泛滥。那如何解决呢？成熟的方法早已有之，那就是手册+表单，但不是中企概念中的手册，跟之前章节的表单也不是同一类型。 4、如何让明规则有效：不一样的手册+表单 4.1、不一样的手册：不讲废话，建立清晰有效的路径 这里所说的手册，其实更贴切的名称应该叫业务操作指南，就像生产工位上的作业指导书。而更形象的名称则是业务操作攻略，内容、格式都更像游戏大神写的通关攻略。这类“攻略型”手册在很多外企都有应用，以日企最为突出，作用就是讲明白怎么做。 只要面临一项业务，必然会有一本手册与之对应，内容主要是以图表示例和注释的方式，辅以极少的文字，详细标明具体的操作方法、注意事项等等。任何人都是一看即会，路径十分清晰，是必不可少的业务指导文件。 像案例中的接待业务，必然有对应的手册。内容格式非常简单，没有任何废话，直接就是接待各类人员的具体安排，详细到谁负责对接，派哪些人、什么车、用餐标准、陪同规格等等所有具体环节，完全没有“猜”和“试探”的空间，随便什么人都可以安排的井井有条。 4.2、不一样的表单：通过记录行为形成约束，让路径有轨道 手册编制完备了，如何保证落地执行呢？老办法：用表单（详见之前章节）。只不过这个表单的重点不在审批，而在于记录行为。首先，表单的内容与手册要完全对应，然后在执行的过程中，视必要性在相关环节由对应人员签字确认，通过记录行为形成约束。 如此一来，就相当于给路径添加了轨道，进一步规范操作、缩小自由度。由此形成的利害关系是：遵守明规则简单、轻松、结果好，而脱轨玩潜规则就要作假并留下证据，不仅困难还存在风险，实在是得不偿失。这样的利害环境下，谁还犯傻玩潜规则呢？ 当所有职场行为都有手册的明确指导，路径规则清晰明了时，职场环境必然简单、清朗，员工只要傻傻地认真工作就可以了。现实中也确实如此，很多外企跳槽到中企的员工，不但感受不到高素质，反而就是傻傻的，既不会看脸色，也听不出弦外之音，完全不懂潜规则。 5、高效利器：无处不在的手册 了解了手册的“攻略”作用之后，举一反三不难发现，手册还有很多可以大幅提高效率的应用场景，且意义巨大： A、极大减少人员变动带来的波动性。新岗位的适应时间、试错成本都会大幅度降低，甚至无缝衔接。比如我在丰田中国的合资企业工作时，曾有一个岗位半年换了三次负责人，但业务几乎无缝对接，只是面对问题反应稍慢而已。而新人小白入职，更是省去很多时间和口舌。 B、实现积累和传承的重要辅助工具。之前讲过，表单可以实现经验、教训的积累和传承，但只有结果，无法展示缘由，后来者可能因为不明所以走回头路。而手册可以完美解决这个问题，示例、注释之外可以写明成因和注意事项，为后续持续改善奠定基础。 C、有助于摆脱人才依赖。既无表单也无手册，中企业务操作的积累和传承效率极低，只有高度依赖人才，并不得不承受人员变动带来的剧烈波动，劳资双方都苦不堪言。而手册既可以高效提升员工的业务能力，又可以大幅降低对人才的依赖度，形成平稳的劳资关系。 D、制作并不难。尽管有很多know how，但核心逻辑很简单：就像做游戏的通关攻略，做成后一句话不说扔给小白，易懂程度、掌握速度就是评价依据。丰田的原则是：任何人（含傻子）都能看得懂、做得到。制作方可以是根据需要的任何层面，部门、小组、个人都可以。 E、范围无所不包，目的是消除所有的“猜”和“试探”。我在丰田中国的合资企业工作时，我所在的部门甚至有员工婚礼礼金指南：直接领导、其他课领导、部长等等，都有礼金建议值，无需猜来猜去。当然给不给、给多少、统一给还是单独给全凭自愿。 6、小结：天下难事必作于易，天下大事必作于细 消除潜规则，建立明规则，方法一点都不难，无需任何管理学的专业知识。只要放弃消极的上推式思维，采用积极的下切式思维，躬身入局，把问题具体分解就会发现，其实都是一个个小问题。正所谓：天下难事必作于易，天下大事必作于细。逃避问题才是最大的问题。 撰稿：张宇华 校审：徐千千 敬请谅解：为了提高互动质量，文章屏蔽了评论，如有需要，请私信。 |
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