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导读：中企的领导者经常存在莫名的执念和荒谬的管理，在流程管控方面也是如此。其根源在于一种心理学效应，因为无知，所以没有防范，让执念与荒谬泛滥成灾。 目录： 1、中企的通病：严重的目标置换效应 2、体现目标置换效应的真实案例 3、当特殊情况有标准和规则，就不再特殊 Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业的科学技术，定律和效应如同数理化的公式般清晰。 1、中企的通病：严重的目标置换效应 1.1、山中贼好破，心中贼太多 如之前两节所述，流程管控其实非常简单，抛开如同废纸般的流程文件，采用制作合理的表单，省时、省力还规范、高效，是那些现代组织管理的外企，流程得以有效管控的诀窍。 但是，正所谓“破山中贼易，破心中贼难”，方法虽然简单有效，但中企领导者们原本奉为天经地义的错误执念太多，这些“心中贼”不破，再好的方法也只怕难以接受。 为什么中企领导者心中的“贼”那么多呢？为什么中企的流程管控有那么多荒谬，却一直难以改善呢？宏观来说是不懂人性，组织管理处于原始阶段，落后百年所致。具体来说则是一种心理学效应的典型表现，那就是：目标置换效应！是荒谬与执念的沃土。 1.2、中企的通病：严重的目标置换效应 所谓目标置换效应，通俗来说就是做事的过程中，逐渐忘了最终的目的是什么，也就是为什么做。转而过度关注做事的方法，把如何做变成了目的，也就是常说的把手段当目的。这属于正常的人性，如果不有意识地进行规避，任何人和组织都非常容易深陷其中。 中企因为普遍不懂组织管理，更不懂人性，自然不知道目标置换效应，也就没有防范意识。所以把手段当目的的情况普遍非常严重，各种执念泛滥成灾，管理荒谬莫名，在流程管控方面自然不会例外。 流程管控的最终目的是什么？说起来似乎都知道，应该是提高效率、促进经营，为实际业务服务。但中企的实际情况呢？几乎都不符合这些目的，且大多背道而驰，最终流程规定不但不解决问题，反而成为最大的问题。 2、体现目标置换效应的真实案例 2.1、案例一：流程至上，一切为了流程服务 一知名大型中企，为了彻底解决规定、执行两层皮的问题，不去反省流程规定是否合理，以及为什么无法落地，而是一味强调业务操作要符合流程规定，并以此为目标，花费巨资上了一套IT系统。领导者认为这样就可以“焊”死流程，规范操作了。 可好景不长，随着企业的快速发展，没过两年连组织机构都发生了重大变化，实际业务操作更是与IT系统设定相去甚远。但谁敢说修改流程呢？那样不仅费时费力、花费不菲，还要否定领导的完美设想。 于是，荒谬的情形出现了：业务部门先实际操作，再由一些专职人员按流程设定进行转换，在IT系统上再操作一遍。本意规范流程的IT系统，变成需要专门伺候的累赘。 这种流程至上、一切为了流程服务的现象，在中企十分普遍。无论流程规定有多荒谬，都不可质疑和更改，一味要求业务操作想办法去迎合，至于是否牺牲了工作质量和效率，则完全不关心，彻底忘了流程规定的真正目的。 2.2、案例二：得便宜卖乖的处罚 中企的出差流程规定中，出行待遇都会根据职级不同存在差异，比如正常情况下员工乘飞机只能坐经济舱。但特殊情况该如何处理，比如：需要坐飞机，但只有头等舱时怎么办？则大多空白，最多保留个特批的条款，但没有明确的规则和标准，这是中企的通病。 在一个号称把流程文件视作“法”的知名大型中企，两名员工就遭遇了这种情况：为了给企业救急出差，回程赶上春运，机票只有头等舱。面对流程规定的空白情况该怎么办呢？滞留要产生高额的补贴，而且回家过年也很重要，是不是该申请特批呢？ 两名员工觉悟非常高，没想给企业添麻烦，而是自己贴钱买了头等舱。按说此举员工虽然有些损失，但解决了回家过年问题，不算输家；企业更是节省了补贴费用，是受益的赢家。但结果这两名员工反而被严厉处罚，理由是：违反了流程规定。 这种处罚的意义是什么？维护流程吗？但流程规定这方面是空白，实在谈不上违反。那是让其他员工引以为戒？可是戒什么呢？难道是不可以自己出钱为企业省钱？一定要双输？怎么看这种处罚都是企业得便宜卖乖，毫无道理。 其实中企发生这种情况，大概率是如同封建朝堂一样，领导者用这种方式表达对两名员工其他方面不好言说的不满。之所以不好言说，大多是合规但不合心意，无法责罚只得旁敲侧击，并自认为手段高明，帝王心术的潜规则玩的溜。 只是不知道这两名员工政治修养如何，能否体察“上意”，反省自己其他方面的问题，再通过什么渠道反馈回去。也不知道别的员工会作何感想，可能会想到提高政治觉悟、学会揣摩上意、如何自保，但肯定不是想着如何严格遵守流程。 2.3、案例三：自相矛盾，鼓励违“法” 有人可能觉得无规矩不成方圆，潜规则也是规则，案例二虽然有些小题大做、矫枉过正、更多是作秀，但通过整治员工“立规矩”，双输也值得。如果哪个中企真的如此重视规则，并且始终如一，至少说明管理原则很明确，也算有可取之处。 可对于目标置换效应十分严重的中企来说，想做到这一点也是很难的。还是这个企业，就存在完全相悖、走向另一个极端的案例： 一名员工接受了一项紧急任务，其中一个重要审批环节，如果按照流程规定操作无论如何时间都来不及。于是，这名员工就通过伪造文件骗取了审批。可这个远比案例二恶劣的行为，结果却截然相反，不仅没被惩治，还被领导称赞执行力强，并说：规定就是用来打破的。 请问，这个中企的管理原则是什么？全凭领导者的心血来潮吗？那流程规定存在的意义又是什么？员工该何去何从？这样的流程管控，除了荒谬和混乱，还会有什么？是不是员工都要挖空心思去揣摩“上意”？ 2.4、小结：防范特别简单 这些案例体现了中企的普遍共性，就是都没有考虑管理方法的最终目的是什么，所以本末倒置，使管理方法本身成为最大的问题。流程管控如此，问责处罚也是如此，都表现出非常典型的目标置换效应。 不信可以试一下，把中企的各种管理规定翻出来，都问一下最终目的是什么，每一个条款都是为什么，就会发现荒谬无处不在。国内一知名电商平台，其招商条款应用了多年，结果在与一外企合作的时候被问到崩溃：很多条款他们自己都不知道为什么存在。 对此，那些现代组织管理的外企是如何防范的呢？其实只要知道了这种人性的存在，防范就变得非常简单。以PDCA为例，开头第一步首要明确的，就是最终目的是什么，而且过程中每一步都要反复自问为什么，与最终目的是否一致。既不高级，也不复杂，但十分有效。 当然，方法的功效与最终目标是否一致的评判，需要领导者躬身入局，从每一个当事员工的角度考虑问题，而不能像当下中企的大部分领导者那样拍脑袋想当然（下节讲这个问题）。 3、当特殊情况有标准和规则，就不再特殊 3.1、中企头疼的“特殊情况” 中企推崇流程至上的一大成因，就是为了逃避特殊情况。因为存在思维缺陷（后文会讲），中企的流程规定几乎都只针对正常或理想情况，特殊情况普遍空白。有的会留一个出口，规定特殊情况需领导特批，但何为特殊？如何特批？标准和规则依然是空白。 这往往造成一种结果：只要有可能，都尽量按特殊情况处理，让领导特批，因为最快捷。最终特批变成了日常，流程规定名存实亡。因此，很多中企对特殊情况深恶痛绝，但应对之道不是如何解决，而是把头埋在沙子里，不允许出现特殊情况：不留出口、不许特批。 但特殊情况是客观存在的，为了符合流程规定，只有进行各种转换操作去迎合流程。由此带来的，是业务操作的扭曲、工作质量和效率的下降。很多中企流程僵化到无法应对任何意外情况，“走流程”已经成为很多中企发展的拦路虎。 3.2、让特殊情况也有对应的表单，成为正常情况 其实应对之道非常简单，前文讲表单的时候讲过：让每一项业务操作都有对应的表单。通过选择、填空，最多一两句话的简答，为特殊情况建立详细的标准和规则，如此一来，特殊情况还特殊吗？只是需要有专门的表单，或表单中有专门的选项而已。 就以案例二为例，出差申请、报销的表单中，可以增加交通工具超标判断项（Y/N）；列出各种可能的原因（1/2/3……）；超额费用解决方法：自费、报销；并预留相应领导审批栏。如果超标了就勾几个选项，然后请相应领导审批，是不是很简单？ 如此一来，再遇到此类情况员工还需要纠结吗？还需要揣摩“上意”吗？唯独失落的可能是领导，因为没了潜规则无法玩弄帝王心术了，不过是坏事吗？ 撰稿：张宇华 校审：徐千千 敬请谅解：为了提高互动质量，文章屏蔽了评论，如有需要，请私信。 |
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