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分权和授权原则这是优秀管理者必须坚持并擅长的一个重要的组织管理原则。 我们知道：一个企业要做大做强，必须建立分权和授权管理规范。一个管理者能力再大，也要懂得分权和授权。一是每个人的精力和时间都是有限的，每个管理者都有自己的角色定位和必须要做的工作，通过分权和授权能够保障管理者工作效能、工作价值和工作效率；二是单兵作战，即便你有三头六臂，也难以获得成功。我们需要团队力量，团队是致胜的不二法门；分权和授权就是向下属压担子培养，培养下属成长是管理者的基本职责，是管理者赢得追随者的金钥匙，是提升领导力的捷径之一。四是分权和授权能够进一步提高下属工作的责任心和积极性。权力集中并非好事，权力过度集中一定是弊大于利。通过有效的分权、授权更能发挥、放大权力的积极作用。 通过分权和授权，能够确保：① 做自己职责范围内擅长的工作，其余工作分派给其它人； ② 将自己的时间集中做好重要的工作，次要的工作安排他人去完成； ③ 将复杂工作适当分解，并进行任务派发； ④ 让下属拥有一定的自主权和决策权，避免事事汇报带来低效率； ⑤ 忙碌的时候、来不及做的时候更要懂得分权和授权； ⑥ 自己无法解决或难以解决的问题更要适当分权和授权，发挥下属的聪明才智。 那么什么是分权和授权？我们应该怎样分权和授权才能达到预期目标呢？ 授权是将属于上级的权利授予下级，是一个短期性质的行为．而分权则是某一部分权力本来就较多地放在下级那里，是一个长期性质的行为。 授权是上级决定的，而分权是组织权责制度规定的。一个企业只有经常地授权，才能知道下属处理问题的能力如何，如果令人满意，才能长期地进行分权。 1、分权--现代企业治理发展趋势1.1 把握分权与集权的“度”分权是在组织结构中管理者把决策的职权进行分散的趋向。在整个组织中，职权应在多大程度上集中或分散？如图1所示。  图2 集权和分权的过程 分权的含义不止是授权，分权反映了组织和管理的基本原理，它谨慎选择，把哪些决定权分散到组织的下层？哪些决策保持在组织的最高层？分权表示职权分散到整个组织中，集权意味着职权集中到组织较高的管理层次。 一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。 （a）决定的数目。基层决策数目越多，分权程度越高。反之，上层决策数目越多，集权的程度就越高。 （b）决定的重要性及其影响面。若较低一级管理层次作出的决定事关重大，涉及面较广，所以认为分权程度较高；相反，若下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。 （c）审批手续的简繁。在审批决策的情况下，分权的程度就较高；在作出决策之后，还必须呈批上级领导审批的情况下，职权分散程度就低一些，如果在作出决策前，必须请示上级，那么分权的程度就更低一些，此外，较低一级管理层次在决策时，善于请示的人越少，分权的程度就越高。 集权与分权的程度不同形成两种领导方式：集权类和分权类。 集权类指管理权限较高地集中在组织最高管理层。它的特点是：经营决策权大部分集中于上层主管，中下层只有日常的业务决策权限；对下级的控制较多，统一经营，统一核算。 分权类就是把管理权限适当分散在组织的中下层。它的特点是：中下层有较高的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限，在统一规划下，实行独立核算，有一定的财务支配权。 1.2 如何有效分权分权并不意味着独立，它是在组织大政方针一致性指导下拥有的决策权，分权必须同时有控制的手段。 （1） 分权的制度要求① 建立可核实的目标制度，使每个人对完成一定的目标负有责任，并使每个人有必要的职权去完成其目标。 ② 组织方法：详细说明每一个管理人员的任务和职责，以便授予该管理人员一定程度的职权。 ③ 强迫分权 a. 当管理跨度太大时，除了分权，别无选择； b. 实行管理人员只有当他们拥有了能够接替他们位置的下级人员时才予提升的政策； （2）影响分权程度的因素分权时应充分考量影响分权的一些关键因素，即： ① 决策的代价。一般来讲，决定采取一项行动付出的代价越大，这项决定越有可能在较高管理层次作出。 ② 政策一致性的愿望。那些认为政策一致性十分重要且高于一切的人总是赞成集权，因为集权是达到一致性的最容易的方法。 但是许多企业还是竭力确保某些政策不完全一致。多样性，除了重大事务外，希望由这样的不一致性带来管理上的创新、进步、竞争、提高士气和效率以及涌现更多的可提拔的管理人员。 ③ 组织的规模和性质。决策速度的代价很大，为尽量减少这个代价，凡在可行、可靠的情况下就应分散权力。 ④ 企业文化的历史。职权是否需要分散，取决于企业创建的道路。从内部发展起来的那些公司，显示出鲜明的保持权力集中化的倾向。合并的企业很可能显示出，至少在初期，保持职权分散的倾向。 ⑤ 管理风格。高层管理者的风格、能力和喜好，决定职权分散到什么程度。 通常，管理风格比较细致的、性格强势的、业务能力超强的高层管理者，更倾向于集权。高层管理者喜好的事项倾向于集权。 ⑥ 独立的愿望。个人和组织，往往倾向于有一定程度的独立性。 ⑦ 管理人员的胜任性。管理人才的缺乏会限制职权的分散，因为上级分权就必须有接受权力的胜任的管理人员，但是常常有这种情况，把缺乏经验的管理人员作为借口来集中权利。 稳妥可靠的权力分散的关键，是对下属管理人员的充分激发和有效控制。许多公司的规模决定了分散权力的重要性。 ⑧ 控制技术。控制技术的发展水平也是影响分权程度的一个因素，如果没有充分的控制技术能向自上而下的各级管理人员显示出任务完成情况是否与目标、计划一致，分权就会受到限制。分权并非是推动控制，也不是从所负的责任中抽身出来。 ⑨ 分散执行任务。任务分散执行是指把一个企业的的许多管理人员分派在一个地理区域内执行任务的情况，这种地理上的分散影响着职权的分散。 ⑩ 企业的增长。如果一个企业增长很快，面临增长带来了许多复杂的新情况，企业领导可能自顾不暇，迫使逐步分权。 11 环境影响。影响分权程度的还有一些外部因素，如政府控制，民主程度以及税收政策。 （3）平衡：分权的关键要避免失误，任何分权方案可以参考表1进行平衡。 表1 分权的优势与局限性
（4） 分权的操作理念和方法（1）基于责权一致原则进行分权。责任是权力的本质，权力是尽职的手段。为确保管理者能够有效履行职责，提高其担当精神和自主能力，必须分析其应该拥有的并赋予相应权力，如决定权和支配权等。为此，公司应完善部门职责权限规范和岗位规范。 （2）基于流程驱动理念进行分权。 坚持倡导“让听见炮声的人呼唤炮火”，遵守高位势流程的统帅原则进行分权。所谓高位势流程，就是指在客户价值满足的时序关系上更接近的流程，或者是对客户价值的满足影响比较大的流程。 这一原则强调，低位势流程必须无条件地听令于高位势流程，并服务于高位势流程。 （3）基于下游活动的指令原则进行分权。 这一原则要求在同一流程中，对不同的活动进行协调，强调把下游活动的要求作为指令，对上游活动的数量、质量、时间、地点具有绝对的约束力，让上游活动无条件地服务于下游活动 。下道工序是用户。 （4）基于信息处理的现场原则进行分权。 在传统的等级控制管理和职能分工管理中，不同的岗位都限制在只能处理与其职责权利相关的信息，更多的信息只能在收集起来后，层层传递，最后传到负责这项职责的岗位角色那里再处理。这不仅造成了信息传递的失真，而且还会延误时机，造成客户的不满和企业价值的损失。 现场处理原则，则可保证对变化和问题反应的及时性，避免延误带来的损失。尤其是服务业，客户投诉时，如果我们的服务人员立即进行有效处理，而要层层汇报的话，会使客户的投诉火上浇油。 （5）基于企业资源的集中使用原则进行分权。 在职能分工管理的企业里，资源是由不同的单位和部门分别占有的，尽管其所有权统一归企业的所有者掌握，但其使用权则分别由所占有的单位和部门行使，因而统一的企业资源被分割到分散的各个单位、部门的孤立小岛上，使客户价值的满足往往因为这种资源的分割不能整体性地使用而蒙受损失，从而造成客户的遗憾和不满。 集中原则将地域上和使用权上分散的资源当做企业统一的资源来使用。 （6）责任的无极化原则进行分权。 这一原则要求在流程中承担相应活动的每个人，都对流程的目标和结果负责 。 就像足球比赛一样，输球的不仅仅是前锋和守门员，而是整个球队中的每一个队员，尤其是教练，大家都要承担责任。教练所负的责任，不仅仅是一个技巧和战术的传送问题，前锋不能说对方进球与他不相关，后卫也不能说自己球队没有进球与自己不相关。 2、授权--管理者提高领导效能的分身之术2.1 授权的时机当管理者出现下列情况该考虑授权: (1) 作为一个管理者，你是否经常感到工作繁重紊乱，几乎不堪重负？ (2) 你是否经常需要加班？ (3) 你是否为了赶工作而常常牺牲午餐？ (4) 你是否每晚都将文件带回家处理？ (5) 你是否因工作关系而无法享用每年的假期？ (6) 你是否觉得自己没有太多的时间用在管理和决策上？ (7) 你是否觉得自己的时间总觉得不够用？ (8) 你是否需要经常把工作带回家去做？ (9) 你是否总感觉别人做事没有自己做的放心？ (10) 你是否要求员工把每一件事都向自己汇报？ (11) 你是否感到自己有很多事务性工作,永远做不完？ 如果你对以上任何一个或几个问题的回答是肯定的话，那就表示你并未发挥或并未完全发挥授权的功能，甚至表明你误解了授权的真义。 随着企业的发展壮大，由一个人来包揽所有事务是不可能的，而且领导能够直接进行有效监督并对其直接下达命令的人员数量也是有限度的，一旦超越这个限度，就只能把部分职权授予某一或某些下属，使其在各自的范围内执行任务。 既然是人，就没有孙悟空的“七十二变”，而只能通过授权寻找替身。 要想使工作更轻松，更富有成效，就必须进行授权。 作为领导不能把精力都放在具体事务上面，而应充分授权下属去决策，管理、办事。充分授权是领导的分身之术，授权以后各个工作岗位上的人成了自我领导者，他们有了工作的自主权和主动性。这就有利于每个人的成长和成功，又有利于工作绩效的提高。与此同时，充分授权以后的领导就成了超级领导，他们会腾出时间和精力去思考大问题，计划大动作，他们会把时间和精力在履行领导的职责上面，花在协调和服务上面，为自我领导的创造性活动提供富有创造性的环境。 2.2 授权的三个要素授权行为是由以下三个要素组成的： 一是工作的指派。在指派工作时应注意，不能只让下属知道工作性质的范围，却不明白上级所需要的工作绩效。——这是很多管理者在授权时的一大败笔。同时，并非管理者分内的所有工作均能指派给下属履行。 二是权力的授予。所授权力应以下属刚好能够完成指派的工作为限度。权力过小，则指派的工作将无从完成。权力过大，超越执行工作所需，则将导致权力的滥用。 三是责任的创造。“权力固可授予，但责任却无可旁贷。”这是授权的基本要求之一。 管理者在授权之后，仍要对下属所做工作的绩效负全部责任；但另一方面，在授权之际也必须为承认权力已下放给下属创造完成工作的责任。当下属无法圆满完成任务时，授权人则必须惟其是问。 2.3 授权的程度① 你告诉我情况，我来决策； ② 你告诉我几个建议，我来选择； ③ 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做； ④ 你告诉我如何去做，在我反对之前，你可以继续做下去； ⑤ 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的； ⑥ 你可以去做，不需要与我联系。 请问：上述六种授权程度，哪一种几乎没有任何授权，哪一种属于充分授权？你喜欢哪种授权？ 2.4 有效授权的原则当管理者授权时应坚持下列原则： （1）因事设人，视能授权 一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。“因人设事”“以功授权”，必定贻误大事。授权者应分析工作任务难易程度，授予最适合的人选，一旦授予下属职权而下属不能承担职责时，应明智地及时收回职权。 （2）权责明确 授权过程有两种形式：授权授责与授权留责，前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的责任由授权的领导自己承担，无论哪种形式，授权活动在性质上是领导行为，出现任何责任后果，领导都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。 授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任。 （3）不可越级授权 只能对直接下属授权，不可越级授权。越级授权必定造成中层主管人员的被动，以及部门之间的矛盾。 （4）授权适度 授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来说，这是他完成任务所必需的，授权过度等于放弃权力。对于涉及到有关组织全局的问题，不可轻易授权，更不可将不属于自己权力范围内的事授予下属。 （5）适当控制。在授权过程中要适度地进行控制。如果管理者授权后，仍然不断地检查、指挥工作，是授权不足的表现，有效的主管人员在实施授权前，应先建立一套健全的控制制度，报告制度，工作标准，以及能在不用情况下迅速采取补救措施。 （6）相互信赖。授权和沟通相似，必须基于主管人员和下属之间的相互信赖的关系，因此，主管人员如要把权力授予下属，就应该充分信任下属“用人不疑”。 2.5 授权的技巧为了确保授权成功，管理者必须讲究授权技巧。 （1）以确保授权目标为目的。有效授权的衡量标准就是通过授权是否能够更好地达成授权目标。凡是背离授权目标的行为都是无效的，甚至是有害的； （2）小权分散，大权集中。所谓小权就是对整个组织影响是局部的、可控的、微小的权力行使，所谓大权就是会影响组织盈利能力下降、发展速度和质量、甚至成败的权力行使。小权尽量分散到中基层管理者手中，大权必须集中在高层管理者手中； （3）在可能的范围内尽量将工作交托下属执行。这样做，不但让管理者保留更多的时间处理要务，也会让下属受益； （4）对被授权不能犯错应有心理准备并能接纳。 倘若错误本身被视为需要进一步训练的信号，则授权将成为一 种挑战而不是威胁； （5）授权后应关注下属的工作绩效，而不应斤斤计较执行工作的手段和方法； （6）授权应公开进行。 即应让那些和授权工作有关的人员均了解谁被授权，授了什么权； （7）授权后应对被授权进行跟踪，视察工作进度，定时听取工作报告； （8）不应将授权的范围限定于例行性工作，而应扩大到需要花费心思去做的工作； （9）鼎力支持被授权者，并为其承担必要的责任； （10）除非事先已经协调好，否则不应将两个或两个以上下属共同履行的工作交托给一个下属去执行； （11）应由简而繁，由轻而重，循序渐进地进行授权； （12）不可姑息迁就被授权者的“反授权行为”。如不能对其未完成的工作置之不问或代其完成； （13）被授权者出现疑难时，不能只告诉他解决办法，而应帮助他自己寻找解决办法。 2.6 授权的人选当管理者授权时应考虑下列人选： 权不可不授，却也不可乱授。授错了人，很可能会误事、坏事，根据领导权利，可以将权力适度授予以下几种人 （1）忠实执行上司命令的人。 上司下达的命令，应全力以赴，忠实执行，这是员工须严守的原则，如意见与上司相差，应先陈述意见，上司不接受时应服从，如意见不被上司采纳抱着自暴自弃的心态做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。 （2）做上司的代办人。 下属必须是上司的代办人，把上司决定当作自己的决定，向其他人或是外界人做详尽的解释 （3）知道自己权限的人。 被授权之人必须能认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限，如果发生某种意外，而且又是自己权限之外的事，不能拖拖拉拉，而是即刻向上司请示。 超越上司与上级领导的交涉，协调等于把上司架空，也破坏了命令交流，这种人应深知此理列为禁忌， 越权与上级联络，协调的时候，原则上也要先跟上司打个招呼，获得认可。 （4）向上司报告自己解决的人。 自己处理好的问题，他总能有时间向上司报告，使上司了解实情，不至做出错误的判断或是在会议上出洋相。 当然他还不知道有些事情无须一一向上司报告。但是原则上可称之为“问题”事件的事情，他都会向上司提出报告。 （5）勇于承担责任的人。 有些人在自己负责的工作发生错误或延误的时候，总是举出一火车的理由，这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。 不管原因何在，他都能为错失负全责，他顶多只能对上司说一声：“是我工作不力，责任心不够” 如果上司问起错失的原因，必须所实说明，他很少有狡辩的意味，更很少把责任归咎于他人。 （6）不是事事请示的人。 遇到稍有例外的事，身边的人稍有错失，或代旁人处理琐碎的事，他从不一一做到上司面前去请示，他懂的轻重缓急，分得清事情利蔽。 他对领导没有过分的依赖心理。要知道事事请求不但增加了领导负担，他本身也很难“成长”。 下属拥有执行工作所需的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把份内的事处理的干净利落。这才是领导期待的好下属。 （7）经常请求上级指示的人。 下属不可以违背上司的命令，他必须自觉收到： 请上司向自己发出命令 请上司对自己的工作提出指示 如此积极求教，才算是聪明能干的属员 （8）提供给情报上司的人。 下属对所收到的各种各样情报，有些是对上司有益或积极关注，他能把这些情报谨记在心，事后把它提供给领导。 自私之心不可有。向领导做某种说明或报告的时候，有些下属习惯于把它说得更好。如此一来，极易让领导出现误差，尤其是作为其他部门或是必须由领导作出某种决定的事，他在证明报告时总是不偏于某一方，从大局出发，摘要陈述。 （10）上司不在时能负起留守之责的人。 有些下属在上司不在的时候，总是精神抖擞，忘了应尽的责任，例如，下班铃一响就赶着回家，或是办公时间内借故外出，长时间不回。 按理，上司不在下属就应该负担留守的责任，当上司回来，就向他报告他不在时发生的事以及事情的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。 （11）准备随时回答上司提问的人。 当上司问及工作的方式，进行状况或是今后的预测或有关的数字。他都能当场回答。 如果下属被问到这些问题的时候，还得向其他人提问才能回答，这样的下属，不但无法管理部属的工作，在领导提到有关问题的时候，都能立即回答。 （12）致力于消除上司误解的人。 上司并非圣贤，也会犯错误或是发生误解，上司的误解往往来自部下晋升。碰到这个情况的也从不袖手旁观，总是竭力化解上司的误解。 （13）向上司提出问题的人。 他常常能向上司提出有关部门的问题，以及将来必须面临的人，同时一并提出对策，供上司参考。 2.7 授权：是一个过程授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权和行动权。 授权包括预期的成本、委派服务、授予实现服务所必需的权力以监督追踪下属完成服务。 授权是一个过程，其基本流程见图2所示。  图2 授权基本流程 2.8 授权无道，惹祸上身。授权过程最易犯三类错误 （1）不愿授权其理由是： ①担心下属做错事； ②担心下属工作表现太好，“功高盖主”； ③担心失去对下属的控制； ④不愿放弃得心应手的工作； ⑤认为亲身为之比教导下属履行任务更省事； ⑥找不到适当的下属授权。 （2）误解授权①将授权视为“权力的让渡 ” 管理者在授权后，不应对下属执行任务参加干涉，但并不是说，在授权后不应对下属执行任务进行追踪监督或收回成命。否则就是“权力的让渡”。 ②把授权视为：“授责不授权” 光指派任务而不给予下属执行任务所需的权力，造成下属手中“无实权”可用，不仅仅下属无法完成任务，也将逼使下属蒙受挫折。 ③把授权视为“分权” 分权是在组织中有系统地、较固定地授权，这种权力依据组织的规定可以较长期地留存在不同人手中。 但授权不同，它是指权力的授予和责任的建立，仅是上下级之间的权责授予关系。分权可视为授权的延伸，但却不同于授权。 （3）不会授权授权时常见错误是： ①所授权项不明确 下属不知道任务目标，权责范围以及要求达到的责任概况，因而无法完成任务并可借口推卸责任 ②越级授权 只能是直接下属授权。否则，必定造成部门的矛盾和指挥混乱 ③没有因事任人，视能授权 人的知识水平及能力大小是有差异的，若不能慎重选择被授权人在出现失误时又不能明智地收回权力，必将坏事。 ④授权不适度 授权过度等于放弃权力，并易导致权力滥用；但下属的权力不够，则无法使其顺利完成任务 ⑤缺乏适当控制 授权后放任不管，没有相应的规章制度，补救制度，必遭败北。 ⑥缺乏信赖 授权后疑虑员工，不但自己累，下属也累，不如不授权更轻松。 ⑦没有通知其他人授权已发生 使下属执行任务时受阻碍，损害授权的效果。 如果觉得文章有价值，请点击关注、赞赏并转发。谢谢！ |
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